Tworzenie organizacji tak niesamowitych, jak ludzie w ich wnętrzu

Gary Hamel

NBF, 2020

W tym pouczającym webinarium prowadzonym przez przewodniczącego Nordic Business Forum, Hansa-Petera Siefena, autor i konsultant ds. zarządzania Gary Hamel pokazuje, dlaczego bycie odgórną, hierarchiczną firmą jest zagrożeniem w szybko zmieniającym się, sieciowym świecie. Wskazuje drogę do tworzenia zmian od wewnątrz i pielęgnowania środowiska kreatywności. Hamel omawia firmy – nawet te duże – które przemyślały swoje podstawowe zasady, rozwikłały biurokrację hamującą innowacje i zmaksymalizowały kreatywny wkład ludzki w swoich organizacjach, po jednym „hacku” na raz.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia integracyjne.

Wnioski

• Tradycyjne odgórne struktury władzy i utrzymująca je biurokracja są niewystarczające w obliczu szybko zmieniających się zagrożeń i wyzwań.
• Organizacje potrzebują każdej uncji innowacji, którą mogą zebrać, aby poradzić sobie z problemami, ale większość pracowników uważa, że ich pomysły nie mają znaczenia.
• Firmy, które unikają biurokracji, niezależnie od ich wielkości, pozostają zwinne i innowacyjne.
• Zastanów się, co byś zmienił, gdybyś poważnie myślał o innowacjach.

Podsumowanie

• Tradycyjne odgórne struktury władzy i utrzymująca je biurokracja są niewystarczające w obliczu szybko ewoluujących zagrożeń i wyzwań.
• Wirus Covid-19 „porusza się szybciej niż biurokracja”, więc okazał się testem odporności dla jednostek i organizacji. W obliczu pandemii społeczności, rządy i organizacje zjednoczyły się, szybko się uczyły i dzieliły informacjami. Kraje, które odniosły największy sukces w kontrolowaniu pandemii, to Korea Południowa, która miała doświadczenie w radzeniu sobie z wirusem MERS; Wietnam i inne małe kraje, które są w stanie podejmować szybkie decyzje; oraz kraje takie jak Niemcy, gdzie państwa mogły podejmować działania bez czekania na interwencję scentralizowanej biurokracji.

• Dla kontrastu, ówczesny sekretarz zdrowia i opieki społecznej USA Alex Azar zaniedbał poinformowania ówczesnego prezydenta Donalda Trumpa o zbliżającym się kryzysie, ponieważ „podobnie jak wielu, wielu nawet starszych przywódców, bał się przekazać niewygodne informacje swojemu szefowi”. Stany Zjednoczone również spotkały się z zaprzeczeniem, ponieważ Trump czekał jeszcze kilka tygodni, aby ogłosić pandemię stanem wyjątkowym. Stany Zjednoczone odizolowały się, nalegając na opracowanie własnego testu zamiast korzystania z istniejącego testu Światowej Organizacji Zdrowia.

• Świat stoi w obliczu innych równie trudnych wyzwań – zmian klimatycznych, transformacji cyfrowej, nierówności dochodowych – ponieważ „autorytarne struktury władzy” nie są w stanie sprostać chwili. Zbyt wiele biurokratycznych zasad dławi odporność. W obliczu niesamowitych nowych możliwości oferowanych przez sztuczną inteligencję, obliczenia kwantowe, robotykę i biologię syntetyczną, organizacje muszą być płaskie, otwarte, szybkie, odważne i nieobciążone, aby były skłonne do podejmowania działań i zdolne do zmian.

• Organizacje potrzebują każdej uncji innowacji, jaką są w stanie zebrać, aby stawić czoła problemom, ale większość pracowników uważa, że ich pomysły nie mają znaczenia.
• Większość firm nadal działa w oparciu o mentalność „ściekania w dół”. Liderzy na szczycie przydzielają zasoby i ustalają agendę, a menedżerowie rozdają zadania i oceniają wyniki. Pracownicy stają w obliczu silnej konkurencji, gdy próbują awansować w organizacjach, które podkreślają i nagradzają konformizm.

• „W większości organizacji głębokie zmiany zachodzą w taki sam sposób, jak w źle rządzonej dyktaturze. Głębokie zmiany są rzadkie. Jest chaotyczna, konwulsyjna i ostatecznie wymaga zmiany reżimu”.
• Przebudowa organizacji w celu sprostania współczesnym wyzwaniom wymaga radykalnego przemyślenia przywództwa i zarządzania. Dzisiejsi liderzy powinni budować organizacje, które działają w sposób przedsiębiorczy. Dyrektorzy generalni twierdzą, że chcą wspierać innowacyjność, ale nie wspierają programów szkoleniowych dla pracowników. Firmy chcą, by pracownicy przestrzegali zasad i byli sumienni, a jednocześnie by myśleli o problemach ze świeżej perspektywy i próbowali wprowadzać innowacje.

• Firmy, które unikają biurokracji, niezależnie od ich wielkości, pozostają zwinne i innowacyjne.
• Hierarchiczna organizacja znajduje się w niekorzystnej sytuacji w świecie sieci. Wiele warstw zarządzania izoluje liderów w ich punktach widzenia. Posiadanie jednego głównego decydenta nakłada ograniczenia. Myślenie o zarządzaniu jako o kontroli jest problematyczne. W dzisiejszym, szybkim i chaotycznym świecie, żaden menedżer nie jest w stanie utrzymać kontroli. Jednak liderzy często zwiększają biurokrację pod sobą, aby zachować iluzję całkowitej kontroli.

• Firmy mogą uniknąć tych pułapek, nawet duże przedsiębiorstwa. Na przykład chińska firma Haier zatrudnia 80 000 pracowników i ma tylko trzy szczeble zarządzania. Firma jest podzielona na 4000 grup przedsiębiorstw, które zasadniczo tworzą „sieć przedsiębiorczych firm” w ramach większej firmy.

• Nucor jest jedną z najbardziej dochodowych firm stalowych na świecie i jedną z najbardziej innowacyjnych. Nie posiada jednak scentralizowanego działu badań i rozwoju. Zamiast tego pozwala pracownikom na przeprowadzanie eksperymentów. Pracownicy nie potrzebują odgórnego pozwolenia na podejmowanie decyzji kapitałowych.

• Firmy te rzuciły wyzwanie własnej biurokracji, zaczynając od nowych zasad. Stare biurokratyczne sposoby obejmują rutyny, standardy i rozwarstwione warstwy ludzi, ale aby zainspirować innowacje, firmy te umożliwiły ludziom eksperymentowanie i tworzenie. Organizacje, w których pracownicy mają poczucie wspólnoty, lepiej radzą sobie z kreatywnym rozwiązywaniem problemów. Pracownicy tych firm czują się odpowiedzialni za kluczowe decyzje i otrzymują nagrody za osiąganie doskonałości.

• „To jest sposób, w jaki pokonamy biurokrację, nie poprzez jakąś wielką odgórną reorganizację, ale kiedy zaczniemy uczyć ludzi, jak zhakować stary model tam, gdzie się znajdują. Potrzebujemy podejścia, które będzie zarówno rewolucyjne, jak i ewolucyjne”.
• Adidas chciał wprowadzić więcej innowacji do swojej kultury, więc zaprosił 20 zespołów pracowników do „zhakowania” wszystkich swoich procesów biznesowych w oparciu o zasady otwartości i eksperymentowania. Adidas przeprowadził wiele testów z zamiarem wdrożenia tego, co zadziałało i wyciągnięcia wniosków z tego, co się nie sprawdziło. Najskuteczniejsze zmiany przyszły oddolnie – od klientów i pracowników pierwszej linii. Firmy muszą wspierać tych ludzi, aby mogli szybko wprowadzać innowacje. Najgłębsze zmiany pochodzą od ludzi w organizacji, którzy są najbardziej chętni do ponownego wyobrażenia sobie, jak działa praca.

• Zapytaj, co byś zmienił, gdybyś poważnie myślał o innowacjach.
• Śledź, ile czasu Twoi pracownicy poświęcają na prawdziwie innowacyjne projekty. Czy jesteś mentorem innowacji? Czy masz dobre źródło innowacyjnych pomysłów? Ile zasobów jest dostępnych dla kreatywnych ludzi? Czy budujesz środowisko sprzyjające innowacjom?

• „Bardziej niż kiedykolwiek potrzebujemy organizacji wypełnionych aktywistami, którzy są gotowi wyjść i zacząć tworzyć przyszłość”.
• Firmy odnoszące sukcesy z czasem budują biurokrację. Kiedy pozycja i ranga korelują z bogactwem, staje się to grą. Aby tego uniknąć, opieraj wynagrodzenie na ocenach rówieśników. Buduj gęste sieci, ponieważ z nich wyłoni się jasność co do tego, gdzie koordynować i budować wspólne wsparcie. Zatrudniaj ludzi, którzy nie pracują w biurokracji od 20 lat lub dłużej. Rotacja kadry kierowniczej w działach wewnętrznych. Nie pozwól, aby usługi wewnętrzne stały się domyślnym dostawcą. Utrzymuj kompaktowość jednostek operacyjnych. I spraw, by każdy czuł się jak właściciel.

O prelegencie

• Gary Hamel założył Strategos, międzynarodową firmę konsultingową w zakresie zarządzania, jest autorem książek Leading the Revolution, The Future of Management i What Matters Now oraz współautorem Humanocracy z Michele Zanini i Competing for the Future z C.K. Prahaladem.