Autentyczne przywództwo dla prawdziwego sukcesu w biznesie

Sabrina Horn

Berrett-Koehler, 2021

Sabrina Horn, specjalistka ds. public relations, wyjaśnia, że należy oprzeć się niebezpiecznej pokusie „udawania, aż do skutku”. Dodaje jednak, że nie trzeba też cały czas mówić z brutalną szczerością. Taktowny język i budowanie pewności siebie mogą być pomocne – a nawet konieczne. Horn ostrzega, że nadchodzi moment, w którym pozornie nieszkodliwe kłamstwa stają się jawnym fałszem. Pomaga marketerom, twórcom marek, przedsiębiorcom i liderom osiągnąć sukces, nie udając.

Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze wykłady integracyjne.

Wnioski

• „Fake it ’til you make it” po raz pierwszy pojawiło się w druku w dokumencie sądu apelacyjnego z 1973 roku dotyczącym piramidy finansowej.
• Dobry PR mówi prawdę w sposób przekonujący, bez przesady i oszustw.
• Założenie nowej firmy wymaga innego zestawu umiejętności niż zarządzanie wzrostem.
• Dyrektorzy generalni uczą się w pracy. To nie jest udawanie.
• Podstawowe wartości firmy określają prawie połowę jej reputacji i wartości rynkowej; założyciel musi jasno zdefiniować te wartości.
• Marka powinna reprezentować rzeczywistość – zarówno obiecując, jak i dostarczając towary.
• CEO często doświadczają poczucia izolacji.
• Unikaj błędów i słabości, wypełniając wszelkie luki między wizją, strategią i realizacją.
• Ostatecznie lider musi zminimalizować wady planów, które zawsze będą niedoskonałe.
• Założyciel firmy niekoniecznie jest najlepszą osobą do prowadzenia lub budowania biznesu.

Podsumowanie

• „Fake it ’til you make it” po raz pierwszy pojawiło się w druku w dokumencie sądu apelacyjnego z 1973 roku dotyczącym piramidy finansowej.
• We wczesnych latach 70-tych firma używała motta „Fake it ’til you make it” do sprzedaży zajęć z samodoskonalenia i rekrutowania studentów do sprzedaży zajęć innym, twierdząc, że zdobyli bogactwo w wyniku tego, czego się nauczyli. Fakt, że studenci wcale nie byli bogaci, nie przeszkadzał im w sprzedaży. Firma kazała im udawać, więc to robili. Sąd zacytował motto firmy w swojej decyzji przeciwko firmie – pierwszy zapis udawania jako polityki korporacyjnej.

• „Zgódźmy się od samego początku, że nie wszystkie kłamstwa są równie złe, a niektóre są terapeutyczne, przydatne, a nawet konieczne”.
• Zasada „pozowania władzy” trafiła do współczesnej psychologii pop. Zwolennicy „udawaj, aż ci się uda” zachęcają ludzi do przyjmowania fizycznych postaw związanych z pewnością siebie i władzą, aby czuć się pewniej i potężniej. Taktyki te mogą tymczasowo pomóc, ale udawanie może oznaczać oszukiwanie innych dla własnego zysku. Niezależnie od tego, że PR kojarzy się z szumem i spinem, solidne praktyki public relations opierają się na mówieniu prawdy.

• Dobry PR mówi prawdę w sposób przekonujący, bez przesady i oszustwa.
• Kiedy Sabrina Horn zaoferowała swoje usługi PR firmie PeopleSoft – wówczas startupowi z szanowanym zespołem wykonawczym – stanęła przed zniechęcającym wyzwaniem powiedzenia firmie, czego potrzebuje i jak może wyjść poza jej oczekiwania. Przezwyciężając strach przed porażką, oparła się pokusie, by po prostu wymyślić plan. Zamiast tego przeprowadziła dogłębne badania nad szczegółami firmy i jej konkurencji. Następnie opracowała propozycję dostosowaną do wymagań organizacji, w tym niektórych potrzeb, których jej liderzy nie przewidzieli.

• „Kiedy zaczynasz, robienie i bycie kimkolwiek, aby wygrać biznes, jest kuszące, ale także niebezpieczne”.
• Kiedy dyrektor wykonawczy zapytał Horn, czy mogłaby zająć się wyspecjalizowanym obszarem relacji inwestorskich, odpowiedziała szczerze: mogłaby polecić i współpracować z ekspertem w tej dziedzinie. Zamiast odpowiedzieć zdecydowanym „tak” na pytanie, czy mogłaby opublikować artykuł o firmie w głośnej publikacji biznesowej, powiedziała pytającemu, co będzie potrzebne, aby osiągnąć ten cel. Zdobyła to konto.

• Założenie nowej firmy wymaga innego zestawu umiejętności niż zarządzanie wzrostem.
• Strach przed ryzykiem może zniszczyć przedsiębiorstwo. Zmierz się z ryzykiem i przeanalizuj je, aby zrozumieć potencjalne straty. Pamiętaj o tym, co Cię zainspirowało i jakie korzyści czerpiesz z radzenia sobie z ryzykiem. Zatrudniaj odpowiednich ludzi do każdego zadania. Ustal jasną dyscyplinę finansową i trzymaj się jej.

• W pewnym momencie możesz napotkać ograniczenia wydajności. Gdy tak się stanie, zapewnienie tak samo wysokiego poziomu doskonałej obsługi wszystkim klientom może nie być możliwe. Czasami najrozsądniej jest powiedzieć „nie” pewnemu biznesowi. Wielu biznesmenów aspiruje do zostania CEO, ale założenie nowej firmy wymaga innego zestawu umiejętności niż zarządzanie jej rozwojem. Najlepsi CEO nieustannie zmagają się z nowymi wyzwaniami, uczą się nowych rzeczy i pokonują nowe przeszkody.

• „Zły ruch może być czasem lepszy niż brak ruchu”.
• Chociaż wyniki mogą się różnić w zależności od branży i okoliczności, każdy na stanowisku kierowniczym może odnieść korzyści z przyjęcia pewnych atrybutów i cech. Po pierwsze, jasna wizja rzeczywistości powinna leżeć u podstaw każdej decyzji biznesowej. Optymistyczni liderzy inspirują innych swoim pozytywnym nastawieniem i wytrwałością, ale optymizm musi być mocno zakorzeniony w faktach i rzeczywistości.

• Liderzy, którzy dają przykład uczciwości, zachęcają do szczerości w całej organizacji i stanowią barierę zapobiegawczą przed udawaniem. Najlepsi liderzy rozumieją swoje mocne strony oraz rozpoznają i uznają swoje słabości.

• Ponieważ dyrektorzy generalni stają przed trudnymi wyzwaniami, umiejętność podniesienia się po ciosie powalającym jest niezbędna. Lider musi komunikować się z różnymi interesariuszami, czasami przekazując trudne wiadomości w sytuacjach kryzysowych. Jasna komunikacja oznacza przekazywanie tej samej wiadomości różnymi kanałami lub na różne sposoby. Skuteczni liderzy nie zwlekają, a gdy zmieniające się okoliczności wymagają nowej reakcji, dostosowują się do nich. Intuicja nie jest szóstym zmysłem, ale raczej wynikiem zgromadzonej wiedzy opartej na obserwacji i doświadczeniu.

• CEO uczą się w pracy. To nie jest udawanie.
• Istnieje różnica między dawaniem z siebie wszystkiego a udawaniem, że jest się najlepszym. Kiedy zaniepokojeni ludzie zgłaszają ci stresujące problemy, jako ich lider możesz mieć pokusę, by zareagować odruchowo. Zamiast tego wysłuchaj, poznaj fakty i spójrz na wszystko z odpowiedniej perspektywy. Jeśli sytuacja wymaga pilnej reakcji, zaplanuj rozwiązanie problemu etapami, ponieważ właściwe kroki mogą nie być widoczne na początku.

• Proces ten dotyczy również budowania zespołu kierowniczego. Członkowie zespołu powinni posiadać uzupełniające się umiejętności, a nie odzwierciedlać osobowość CEO. Wszyscy członkowie zespołu powinni cechować się uczciwością i autentycznością. Spokojne i trudne czasy wymagają różnych umiejętności menedżerskich i mogą wymagać różnych zespołów.

• Podczas pierwszej dekady działalności firmy Horna, internet i branża oprogramowania szybko się rozwijały. Następnie nadeszła dekada spowolnienia w szerszej gospodarce, której towarzyszyły szybsze cykle technologiczne, zmiany w branży PR i inne kryzysy. W pierwszej dekadzie firma potrzebowała zespołu przedsiębiorczych budowniczych; w drugiej dekadzie potrzebowała liderów, którzy potrafili dostosować się do zmiany z rosnącego rynku na kurczący się.

• „Bycie autentycznym i wiernym swoim wartościom wymaga stawania w obronie siebie, swojej firmy i pracowników, nawet jeśli grozi to zrażeniem klienta i celowym pozbyciem się go”.
• Płeć niesie ze sobą kolejny wymiar wyzwania. Jako młoda kobieta budująca własną firmę w branży zdominowanej przez mężczyzn, Horn opracowała repertuar skutecznych odpowiedzi na prześladowców, którzy nie chcieli płacić faktur, rywali, którzy mówili o niej lekceważąco innym w branży oraz klientów, których wyobrażenie o lunchu biznesowym obejmowało „praktyczną” komunikację. 

• Podstawowe wartości firmy określają prawie połowę jej reputacji i wartości rynkowej; założyciel musi jasno zdefiniować te wartości.
• Podstawowe wartości organizacji wyrażają jej rację bytu. Zapisz wartości swojej firmy w pisemnym oświadczeniu i upewnij się, że przenikają one wszystko, co robi firma – choć mogą ewoluować wraz ze zmieniającymi się okolicznościami. Twoje wartości powinny charakteryzować Twoją firmę i odróżniać ją od konkurencji.

• „Bądź gotowy dawać przykład i żyć zgodnie z tymi wartościami pod każdym względem”.
• Stwórz misję firmy dostosowaną do jej wartości. Niestety, większość deklaracji misji wydaje się być listą frazesów, które może wyznawać każda firma. Upewnij się, że Twoja misja odzwierciedla odrębny charakter i cele Twojej organizacji.

• Marka powinna reprezentować rzeczywistość – zarówno obiecując, jak i dostarczając towary.
• Marka to w dużej mierze relacja między klientem a firmą. Branding wyraża przywództwo, kulturę i wartości firmy; marki, które odnoszą sukcesy, komunikują autentyczność. Najnowsze badania wskazują, że konsumenci coraz częściej opierają swoje zakupy na wartościach i reputacji firmy. Pandemia COVID może mieć trwały wpływ na branding, ponieważ konsumenci szukają teraz firm, które wykazują się empatią i współpracą, a także autentycznością. Inne badania pokazują, że reputacja CEO stanowi prawie połowę reputacji i wartości rynkowej firmy.

• „Firmy, które nie wyrażają wizji opartej na wartościach, mogą narazić się na ryzyko popadnięcia w utowarowienie”.
• Marki nie są samowystarczalne. Wymagają starannej opieki i ochrony. Poza wagą reputacji CEO i podstawowymi wartościami przedsiębiorstwa, marki są podatne na efektywność korporacyjną, morale pracowników, reakcje klientów, subkultury, zróżnicowanie produktów oraz ekspansję i kurczenie się rynku. Niektóre firmy mogą odnieść sukces bez wyrażania wartości, które podtrzymują ich marki, ale ryzykują, że ich sprzedaż będzie bardziej zależna od cen niż od jakości lub tożsamości.

• Dyrektorzy generalni często doświadczają poczucia izolacji.
• Strach, niepokój, a nawet depresja mogą podkopać pewność siebie lidera i wpłynąć na jego wyniki. CEO jest zazwyczaj ostatecznym decydentem w firmie. Czasami liderzy na tym szczycie nie mają z kim porozmawiać o decyzjach, które muszą podjąć, być może z powodu kwestii prawnych dotyczących poufności lub ryzyka dla morale.

• „Pokora napędza otwartość umysłu i utrzymuje głód wiedzy, faktów i danych – elementów rzeczywistości”.
• Sabrina Horn stanęła przed tym problemem na początku Wielkiej Recesji w latach 2008-2009. Oprócz codziennych wyzwań związanych z prowadzeniem swojej firmy, stanęła przed poważną decyzją, czy powinna wycofać się z rynku, który odpowiadał za około 15% przychodów jej firmy, nawet gdy klienci w innych miejscach rozważali obniżenie opłat. Firma potrzebowała gotówki, aby przetrwać recesję o nieokreślonej długości. Aby zachować miejsca pracy, pracownicy i kadra kierownicza zdecydowali się na cięcia wynagrodzeń. Ale przy tak wielu chmurach na horyzoncie morale było fatalne. Autor zwrócił się do grup rówieśniczych innych dyrektorów generalnych zmagających się z podobnymi problemami.

• Unikanie błędów i słabych punktów poprzez wypełnianie luk między wizją, strategią i realizacją.
• Horn podkreśla, że ściśle współpracowała ze swoim zespołem kierowniczym, aby poradzić sobie z konsekwencjami ekspansji w niektórych obszarach i kurczenia się w innych. Pracując z klientami, opracowała nowe innowacje w zakresie usług, takie jak pionierska strategia mediów społecznościowych.

• „Decyzje oparte na emocjach są zazwyczaj błędnymi decyzjami”.
• Planowanie jest niezbędne w miarę rozwoju organizacji. Ustal jasne zrozumienie potrzeby strategii oraz zdefiniuj cele i zadania, abyś mógł rozpoznać sukces.

• Marka, wartości, misja i wizja generują strategię, a strategia generuje taktykę. Oba te elementy muszą być zgodne, aby zrealizować pomysł. Podczas Wielkiej Recesji autorka zidentyfikowała trzy strategie kluczowe dla przetrwania jej firmy: Zdobądź nowy biznes, utrzymaj istniejący biznes i chroń kulturę korporacyjną. W tym czasie zdefiniowała sukces jako osiągnięcie minimalnego wzrostu i zysku w danym roku, przy jednoczesnym utrzymaniu pracowników i klientów.

• Ostatecznie lider musi zminimalizować wady planów, które zawsze będą niedoskonałe. 
• Każdy CEO popełnia błędy. Aby być skutecznym, liderzy potrzebują odporności, która buduje wiarę w zdolność do przetrwania i powstrzymuje przed udawaniem. Autorka wspomina katastrofalne spotkanie z klientem, które zakończyło się jej płaczem. Postanowiła przeprowadzić formalną analizę tego spotkania, aby zapobiec podobnym niepowodzeniom w przyszłości.

• „Nie… usprawiedliwiaj się z tego, czego nie zrobiłeś, ale… wyciągnij wnioski z tego doświadczenia… szybko przejdź do następnej okazji, która będzie dla ciebie bardziej odpowiednia”.
• Kiedy stajesz w obliczu kryzysu, pamiętaj, że jedyną profesjonalną opcją jest bycie uczciwym.

• Założyciel firmy niekoniecznie jest najlepszą osobą do prowadzenia lub budowania biznesu.
• Niektórzy założyciele pilotują swoje firmy jako dyrektorzy generalni, ale założyciele muszą być świadomi, czy – i kiedy – nadejdzie czas, kiedy będą potrzebować kogoś z większym doświadczeniem, aby objąć najwyższe stanowisko. Założyciel musi być introspektywny i ocenić swoje osobiste umiejętności i preferencje, aby określić najlepszy poziom przyszłego zaangażowania w przedsiębiorstwo.

• Po dwóch dekadach na stanowisku CEO swojego start-upu, zarządzając nim przez cztery poważne kryzysy, Horn dokonał udanego przejścia, gdy Finn Partners przejął jej ukochaną firmę. Te same podstawowe wartości oraz procesy zarządzania i podejmowania decyzji, które służyły jej podczas prowadzenia i budowania firmy, pomogły jej przeanalizować i zaplanować przejście do nowego kierownictwa.

O autorce

• Sabrina Horn, obecnie CEO HORN Strategy LLC, założyła Horn Group, która została uznana za najlepszego pracodawcę w USA i najlepszą agencję technologiczną w USA.