Potężny zestaw narzędzi do tworzenia harmonii, budowania zaufania i szybkiego uzyskiwania wyników. Odkryj na nowo radość pracy zespołowej… (Seria Strategyzer)

Stefano Mastrogiacomo, Alex Osterwalder, Alan Smith i Trish Papadakos

Wiley, 2021

Gdy zespoły robocze nie są w stanie spełnić rozsądnych oczekiwań w zakresie wydajności, problemem często okazuje się to, że ich członkowie nie potrafią współpracować ze sobą w sposób uczciwy i oparty na zaufaniu. Jak wyjaśniają autorzy Stefano Mastrogiacomo i Alex Osterwalder oraz projektanci Alan Smith i Trish Papadakos, zespoły są produktywne, gdy ich członkowie czują się psychologicznie bezpieczni i współpracują na rzecz wspólnego celu. Aby zwiększyć produktywność, należy upewnić się, że działania związane z pracą są zgodne, aby każdy wiedział, kto co robi. Ten praktyczny przewodnik pełen często zabawnych szkiców i wykresów pomoże każdemu, kto prowadzi firmę, kieruje projektem lub pracuje w zespole.

Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze wykłady integracyjne.

Korzyści

• Zespoły nie mogą osiągać dobrych wyników, gdy ich cele są niedopasowane lub atmosfera pracy jest emocjonalnie niebezpieczna.
• Produktywne dostosowanie zespołu ma cztery główne cechy.
• Dostosowanie działań zespołu wymaga konkretnego planu.
• Członkowie zespołu powinni być na bieżąco informowani, gdy realizowany jest plan dostosowania zespołu.
• Liderzy mogą zastosować plan dostosowania zespołu do spotkań i indywidualnych projektów.
• Zaufanie i bezpieczeństwo emocjonalne mają kluczowe znaczenie dla pracy zespołowej.
• Ustanów i pielęgnuj jasną, opartą na faktach komunikację między członkami zespołu.
• Ludzie pracują lepiej, gdy wiedzą, że ich przełożeni i współpracownicy ich szanują.
• Złe zarządzanie konfliktami może trwale zaszkodzić zespołom.

Podsumowanie

• Zespoły nie mogą osiągać dobrych wyników, gdy ich cele są rozbieżne lub atmosfera pracy jest emocjonalnie niebezpieczna.
• Praca w zespole może być produktywna i szczęśliwa lub stresująca i męcząca. Gdy praca nie idzie dobrze, członkowie zespołu spędzają połowę czasu na spotkaniach, rozmawiając na różne tematy. Mają problemy z pogodzeniem budżetów i priorytetów. Stres i wyobcowanie sprawiają, że ludzie stają się nieproduktywni i nieszczęśliwi.

• „Zespoły osiągają gorsze wyniki, gdy członkowie pracują wokół siebie, a nie ze sobą, co ma miejsce, gdy klimat w zespole jest niebezpieczny, a działania zespołu są słabo dopasowane”.
• Zespoły osiągają słabe wyniki, gdy ich zadania nie są do siebie dopasowane i brakuje im jasno sformułowanych, wspólnych celów. Symptomy niedopasowania zespołu obejmują niejednoznaczny podział zadań, zmieniające się priorytety i członków zespołu, którzy pracują w niepotrzebnej izolacji.

• Zespoły stają się nieproduktywne, gdy atmosfera w nich panująca jest emocjonalnie lub psychologicznie toksyczna. Taka atmosfera charakteryzuje się brakiem zaufania, nadmierną rywalizacją i wyobcowaniem pracowników. Kiedy ludzie nie lubią pracować ze swoimi kolegami z zespołu, osiągają gorsze wyniki.

• Produktywne zgranie zespołu ma cztery główne cechy.
• Aby osiągnąć odpowiednie dopasowanie, zespoły potrzebują „Mapy dopasowania zespołu”, która realizuje te cztery główne cele.

• Jasno określa cele zespołu – Cele skupiają się na szerszym celu zespołu. Twórz mierzalne cele, aby określić, czy zespół i każdy członek osiąga zamierzone wyniki.
• Przypisuje zadania i obowiązki członkom zespołu – Przypisz zadania i cele do każdej osoby. Niech każdy członek zespołu – przed całym zespołem – wyraźnie zobowiąże się do osiągnięcia swoich konkretnych celów.
• Ustala, czego zespół potrzebuje, aby osiągnąć swoje cele – Brak zasobów utrudnia zespołowi postęp w osiąganiu celów. Odpowiednimi zasobami może być wszystko, od pieniędzy po odpowiednie technologie.
• Ocenia potencjalne przeszkody – Nikt nie może podjąć się projektu i osiągnąć wartościowego celu bez napotkania po drodze pewnych problemów. Zespoły muszą określić swoje potencjalne przeszkody, prawdopodobieństwo ich wystąpienia oraz sposób, w jaki zespół może złagodzić lub obejść ich wpływ.
• Dostosowanie działań zespołu wymaga konkretnego planu.
• Mając w ręku Mapę Wyrównania Zespołu, stwórz konkretny plan działania. Jest to proces dwufazowy. Graficznie, Team Alignment Map to siatka z sekcjami dla każdej z czterech głównych cech – celów, zadań, zasobów i przeszkód – regulowanych przez misję zespołu i ramy czasowe.

• „Misja jest punktem wyjścia każdej współpracy, spoiwem, które łączy wszystkich”.
• Planowanie grupowe jest pierwszym etapem formułowania konkretnego planu przy użyciu Mapy Zgrania Zespołu. Niech członkowie zespołu dokładnie określą, czego potrzebują, aby dobrze współpracować i osiągnąć swoje cele. Na przykład zespół firmy komunikacyjnej może określić swoją ogólną misję i ramy czasowe jako opracowanie podejścia do mediów społecznościowych w ciągu miesiąca. Niezbędne zasoby mogą obejmować specjalistyczne oprogramowanie i bazę danych, a przeszkody mogą być związane z potencjalnymi zobowiązaniami lub niewystarczającym udziałem klientów. Brak zasobów lub oporny klient może uniemożliwić firmie osiągnięcie powiązanych celów.

• Drugi etap formułowania konkretnego planu obejmuje dostosowanie się do deficytów zasobów i radzenie sobie z ryzykiem niepowodzenia. Oznacza to dokonywanie korekt i adaptacji w „pętli wstecznej”. Na przykład można złagodzić niedobory zasobów i przeszkody, zmieniając cele i obowiązki, aby bardziej realistycznie dopasować je do zasobów i narażenia na ryzyko. Na przykład w firmie komunikacyjnej można poradzić sobie z brakiem odpowiedniej bazy danych, przypisując członka zespołu do znalezienia dostępnej, odpowiedniej bazy danych.

• Informuj członków zespołu, gdy realizujesz plan dostosowania zespołu.
• Liderzy mogą korzystać z mapy dopasowania zespołu, aby przeprowadzić trzyetapową ocenę zdolności zespołu do realizacji projektów. Lider powinien ocenić, czy zespół jest w stanie przygotować i zrealizować projekt oraz poradzić sobie z towarzyszącymi mu problemami. Zbyt często zdarza się, że ludzie rozpoczynają projekty bez wystarczającego przygotowania, a zespół grzęźnie w triage’u.

• „Mapa Zgrania Zespołu może łatwo przekształcić się w system ostrzegawczy, który ujawnia martwe punkty i zapobiega przekształcaniu się małych luk w postrzeganiu w duże problemy”.
• Pierwszym krokiem w tej ocenie jest określenie przez każdego członka zespołu, co myśli o każdym punkcie na Mapie Zgrania Zespołu. Analiza każdej osoby może się różnić. Na przykład, jeden członek zespołu może stwierdzić, że poszczególne obowiązki są jasne i odpowiednio weryfikowane, ale inny może stwierdzić, że tak nie jest. Zestaw odpowiedzi członków, aby ujawnić potencjalne problemy zespołu.

• Drugim krokiem jest określenie znaczenia ocen członków zespołu. Gdy wszyscy są na tej samej stronie, zespół jest wyrównany i może iść naprzód. Jeśli zespół nie wykazuje pełnej zgodności, zatrzymaj się na krok trzeci: doprowadzenie wszystkich do tej samej strony. Może to wymagać zmiany lub dostosowania punktów na Mapie Zgrania Zespołu.

• Liderzy mogą zastosować plan dostosowania zespołu do spotkań i indywidualnych projektów.
• Team Alignment Map jest praktycznym narzędziem do usprawniania spotkań zespołowych i wydajności projektów oraz do zajmowania się dostosowaniem i funkcjonowaniem organizacji.

• Stosowana na spotkaniach, Mapa Wyrównania Zespołu może pomóc zespołowi przejść do działania, jednak nie należy próbować używać jej do dyskusji rozpoznawczych. Zamiast tego należy jej użyć do zorganizowania czasu trwania i struktury spotkania – od przedstawienia agendy i omówienia ważnych kwestii po przeprowadzenie podsumowania i oceny.

• Team Alignment Map może również zwiększyć udział członków zespołu w spotkaniach. Można na przykład przedstawić definiowanie celów zespołu jako pytanie, na które wszyscy członkowie muszą odpowiedzieć. Oceń odpowiedzi i wykorzystaj tę ocenę, aby zebrać zespół w celu opracowania planu działania. Ukierunkowanie spotkań na działanie zwiększa ich wpływ.

• „Znacząca energia i zasoby są tracone w projektach, gdy kluczowi interesariusze nie są wystarczająco dopasowani. Przepływ informacji jest słaby, a problemy z realizacją projektu nakręcają spiralę”.
• Przeprowadzenie dyskusji na temat Team Alignment Map przed rozpoczęciem projektu jest bardziej efektywnym i ostatecznie mniej kosztownym podejściem. Aby zapewnić efektywną pracę zespołową, należy utrzymywać zgodność zespołu przez cały czas trwania projektu. W przypadku niektórych projektów należy aktualizować Mapę Zgrania Zespołu w trakcie pracy lub w razie potrzeby opracować nową, aby być na bieżąco z postępami.

• Zaufanie i bezpieczeństwo emocjonalne mają kluczowe znaczenie dla pracy zespołowej.
• Zespół wysoko wykwalifikowanych osób, które są wobec siebie podejrzliwe, nie może efektywnie współpracować. Jego członkowie nie będą w stanie stawić czoła trudnym problemom lub nieoczekiwanym przeszkodom i znaleźć kreatywnych rozwiązań. Zespół pełen osób, które wzajemnie się zastraszają, nie może się wspólnie rozwijać ani czuć się bezpiecznie, dążąc do innowacyjnych, ryzykownych rozwiązań.

• „Aby wspólnie wprowadzać innowacje, członkowie zespołu muszą czuć, że mogą rozmawiać ze sobą otwarcie i szczerze, bez obawy przed osądem lub represjami. Taki klimat określa się mianem środowiska bezpiecznego psychologicznie”.
• Aby stworzyć bezpieczne emocjonalnie środowisko pracy, należy spisać „Kontrakt zespołowy”, który opisuje właściwe i niewłaściwe zachowania zespołu. Kontrakt określa wartości zespołu i tworzy społeczny punkt odniesienia dla płynnej współpracy. Wyraźnie określa konsekwencje naruszenia Kontraktu Zespołowego. Gdy liderzy przeoczą naruszenia kontraktu zespołowego, członkowie zespołu, którzy rutynowo go przestrzegają, staną się urażeni, a to osłabi ogólne funkcjonowanie zespołu.

• Aby podejść do naruszeń kontraktu zespołowego w sposób dyplomatyczny, należy przypomnieć członkom zespołu o warunkach Team Contact, zwrócić szczególną uwagę na wszystkie perspektywy, które odnoszą się do omawianego naruszenia i znaleźć pozytywne rozwiązanie. Kontrakt Zespołowy umożliwia przekształcenie problemów w „okazje do nauki”. Gdy wystąpią naruszenia, które okażą się zbyt poważne do rozwiązania, zmień przydział lub zwolnij członka zespołu, który dopuścił się naruszenia.

• Ustanowienie i pielęgnowanie jasnej, opartej na faktach komunikacji między członkami zespołu.
• Właściwa komunikacja i dyskusja w zespole wymaga faktów, a nie założeń lub subiektywnych wrażeń. W dyskusjach ludzie często pomijają lub zniekształcają informacje, utrudniając innym zrozumienie lub ocenę ich przekazu. Pułapki komunikacyjne, takie jak niejednoznaczne stwierdzenia faktyczne, nieuzasadnione uniwersalizowanie, naleganie na arbitralne ograniczenia i opcje lub oferowanie czysto subiektywnego zrozumienia sytuacji, prowadzą do nieskutecznej komunikacji i, być może, dysfunkcyjnych relacji.

• „Czasami trudno jest zrozumieć innych członków zespołu i podążać za ich logiką”.
• Skorzystaj z narzędzia „Fact Finder”, aby uniknąć pułapek komunikacyjnych. Pomaga ono członkom zespołu uczynić ich wypowiedzi bardziej konkretnymi i opartymi na faktach, dzięki czemu zespół uzyskuje dokładniejsze informacje i może podejmować lepsze decyzje.

• Korzystanie z wyszukiwarki faktów odbywa się w dwóch krokach. Po pierwsze, ujawnij pułapkę komunikacyjną, w którą wpada dane stwierdzenie, taką jak dwuznaczność faktów, uniwersalizacja lub subiektywne wrażenie. Następnie zadawaj pytania na podstawie wypowiedzi członka zespołu, aby oprzeć dyskusję na jasnych, konkretnych faktach. Na przykład, jeśli ktoś powie: „Ryzyko jest wysokie; wszyscy są tak zdemotywowani”, zapytaj: „Wszyscy?”. Twoje pytanie podważa ogólnikowość pierwotnego stwierdzenia.

• Członkowie zespołu powinni przyzwyczaić się do zadawania pytań i nie powinni czuć potrzeby uzasadniania swoich zapytań. Uzasadnianie marnuje czas wszystkich. To powiedziawszy, używaj strategii Fact Finder tylko wtedy, gdy naprawdę nie rozumiesz, co ktoś mówi. W przeciwnym razie będziesz wydawać się irytujący.

• Ludzie pracują lepiej, gdy wiedzą, że ich przełożeni i współpracownicy ich szanują.
• Okazywanie szacunku i docenianie innych sprzyja bezpiecznemu emocjonalnie środowisku pracy, zgraniu zespołu i jego ogólnemu funkcjonowaniu. Mając to na uwadze, użyj „Karty szacunku”, aby wysłać wiadomość do nowych członków zespołu lub innych osób, aby pokazać, że ich cenisz.

• „Brak taktu w relacjach międzyludzkich spowalnia i utrudnia pracę zespołową”.
• Aby okazać szacunek, zadawaj pytania. Przyznaj, że naruszasz czas zajętej osoby i zasugeruj, że jesteś jej dłużny uwagę. Nigdy nie wydawaj poleceń ani gróźb. Aby pokazać, że cenisz innych ludzi, wyrażaj wdzięczność i pytaj, jak sobie radzą i czego mogą potrzebować. Za wszelką cenę nie zawstydzaj ani nie krytykuj drugiej osoby. Chociaż powinieneś rozważyć wyrażenie szacunku przed wszystkimi ważnymi komunikatami, pisemnymi lub ustnymi, nie używaj tej taktyki w sytuacjach awaryjnych, które wymagają bezpośredniego, jednoznacznego języka.

• Złe zarządzanie konfliktami może trwale zaszkodzić zespołom.
• Czasami ludzie nie zgadzają się ze sobą, nawet ostro. Wyrażanie niezadowolenia wiąże się z ryzykiem. Kiedy ludzie słyszą coś, co interpretują jako krytykę, mają tendencję do zamykania się lub uciekania. Mając to na uwadze, „Nonviolent Requests Guide” sugeruje ramy zgłaszania próśb i wyrażania niezadowolenia, które nie brzmią wrogo, dzięki czemu można prowadzić konstruktywne dyskusje, rozwiązywać konflikty i wzmacniać emocjonalnie bezpieczne środowisko pracy.

• „Złe zarządzanie nieporozumieniami może zaszkodzić relacjom i spowodować nieodwracalne koszty”.
• W tym kontekście „prośby bez przemocy” mają cztery aspekty. Zaczynają się od obserwacji związanej z niezadowoleniem, następnie obejmują sposób, w jaki się czujesz i czego potrzebujesz, a kończą się uprzejmą prośbą. Takie podejście do próśb w trudnych okolicznościach nie zawsze działa. Możesz potrzebować neutralnego, zewnętrznego mediatora.

O autorach

• Główny autor i konsultant ds. zarządzania Stefano Mastrogiacomo, członek wydziału na Uniwersytecie w Lozannie w Szwajcarii, zaprojektował Mapę Dostosowania Zespołu, Kontrakt Zespołu i Wyszukiwarkę Faktów. Zdobywca nagrody Thinkers50 Strategy Award, Alex Osterwalder, napisał również – między innymi – Value Proposition Design i The Invincible Company, których współautorem jest Yves Pigneur. Osterwalder wynalazł Business Model Canvas, Value Proposition Canvas i Business Portfolio Map. Alan Smith, projektant i przedsiębiorca, jest współzałożycielem Strategyzer, z którym współpracuje projektantka Trish Papadakos.