5 zasad projektowania pozwalających przekształcić największy wydatek w przewagę strategiczną

Verne Harnish i Sebastian Ross

ForbesBooks, 2021

Idealnie byłoby wynagradzać ludzi zgodnie z wartością, jaką wnoszą do firmy. Jednak wynagrodzenia, świadczenia i zachęty wywołują emocje, co sprawia, że ich projektowanie jest skomplikowane. Pracownicy będą myśleć o nich w sposób nieproporcjonalny, chyba że będą wierzyć, że ich wynagrodzenie jest sprawiedliwe. Verne Harnish i Sebastian Ross zachęcają do zbudowania systemu wynagrodzeń w taki sposób, aby wyeliminować wynagrodzenie jako czynnik rozpraszający uwagę. Autorzy pokazują na przykładach, w jaki sposób strategia „total rewards” dostosowuje zachowania, decyzje i działania pracowników do wartości i kultury korporacyjnej.

Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze wykłady integracyjne

Wnioski

• Aby pozbyć się wynagrodzeń z pola widzenia i umysłu, należy od samego początku zaprojektować je w sposób strategiczny.
• Połącz wynagrodzenie z kulturą i wartościami firmy.
• Skup się na tym, co robią pracownicy, a nie ile kosztują.
• Wynagradzaj ludzi sprawiedliwie, a nie po równo.
• Zaprojektuj zachęty, aby przyciągnąć, zatrzymać i zmotywować odpowiednich ludzi.
• Uwzględnij gry i podział zysków w wynagrodzeniu.
• Wykorzystaj udziały w zyskach, aby zachęcić pracowników do działania jak właściciele.

Podsumowanie

• Aby wynagrodzenie nie rzucało się w oczy i w oczy, należy od samego początku zaprojektować je w sposób strategiczny.
• Dla większości firm pensje, premie i inne wynagrodzenia stanowią ogromny wydatek. Wynagrodzenie może nie wpływać na motywację ludzi do cięższej pracy w dłuższej perspektywie, ale właściwy system wynagrodzeń ma ogromne znaczenie.

• Jak każdy element zarządzania ludźmi, zarządzanie wynagrodzeniami przynosi największe zyski, gdy jest strategicznie wykorzystywane. Oznacza to, że struktura wynagrodzeń nie jest równa, ale sprawiedliwa, poprzez uznanie różnic w wynikach, umiejętnościach i wartości, jaką ludzie wnoszą do firmy.

• Wynagrodzenie strategiczne obejmuje dodatki wykraczające poza wynagrodzenie zasadnicze – premie, prowizje i inne nagrody. Należy zachować ostrożność podczas projektowania „całkowitych nagród”, w tym programów motywacyjnych. Ludzie działają i zachowują się zgodnie z zachętami, które im dajesz.

• „Kiedy w grę wchodzą pieniądze, ludzie zachowują się bardziej jak homo psychologicus niż economicus”.
• Ludzie reagują emocjonalnie na wynagrodzenie. Ponad dwie trzecie pracowników uważa, że ich firmy płacą im niesprawiedliwie; trzy czwarte pracodawców jest przeciwnego zdania – to wyraźny rozdźwięk.

• Połącz wynagrodzenie z kulturą i wartościami firmy.
• Nie zapożyczaj strategii wynagradzania innej firmy; nie będzie ona działać w Twojej firmie. Każda kultura jest inna i Twoje wartości również się różnią. Wynagrodzenie powinno wspierać strategię, kulturę i wartości firmy.

• „Wynagrodzenie jest jednym z największych wydatków, a zatem jedną z najważniejszych decyzji strategicznych. Wymaga ona starannego przemyślenia”.
• Weźmy na przykład Lincoln Electric w Cleveland w stanie Ohio, gdzie pracownicy wytwarzają produkty spawalnicze. Nie otrzymują oni płatnych dni chorobowych i nie mogą liczyć na pełny etat. Otrzymują wynagrodzenie za to, co wyprodukują, a jeśli ich produkt ma wady, płacą za poprawki. Lincoln przyciąga i zatrzymuje jedne z najlepszych talentów w branży. Dlaczego? Ponieważ największe talenty mogą tam zarobić więcej niż w konkurencyjnych firmach – średnio 80 000 USD rocznie. Lincoln ceni sobie ilość pracy i jakość produktu; wyróżnia się w ten sposób od dziesięcioleci.

• Klienci zwracają się do Lincoln ze względu na niezawodność. Procesy personalne w firmie Lincoln są bezpośrednio powiązane z satysfakcją klienta. Jego podejście do wynagrodzeń wzmacnia łańcuch wartości, tak jak powinno. Jego metody prawdopodobnie odpychają większość talentów. Sprawdziło się to w przypadku firmy Lincoln, ponieważ chce ona niezależnych, konkurencyjnych i wysoko wykwalifikowanych pracowników.

• Aby dostosować strategię wynagrodzeń i inne procesy personalne do swoich wartości, należy zdefiniować swoją kulturę. Na przykład The Container Store zbudował swoją kulturę wokół doskonałości w obsłudze klienta i odpowiednio definiuje wysoką wydajność. Praktyki zatrudniania, szkolenia i nagradzania wspierają tę kulturę. Założyciele Kip Tindell i Garrett Boone płacą około dwa razy więcej niż wynosi stawka rynkowa. Najlepsi pracownicy mogą zarobić wielokrotnie więcej. Pracownicy The Container Store osiągają średnio o 300% lepsze wyniki niż ich odpowiednicy w innych firmach.

• Skup się na tym, co robią pracownicy, a nie ile kosztują.
• Stosuj zrównoważoną strategię zatrudniania, wdrażania i szkolenia przy projektowaniu systemów kadrowych i metod wynagradzania. Na przykład hiszpańska firma TMC – zajmująca się teleradiologią – kładzie nacisk na wzajemny szacunek, nastawienie na pracę zespołową, dzielenie się wiedzą i ciągłe uczenie się, aby kierować się swoimi wartościami, które kładą nacisk na współpracę i jakość. Wymaga od wyspecjalizowanych radiologów dwudniowego przesłuchania przed ich zatrudnieniem, a następnie uczestniczenia w dwutygodniowym procesie wdrażania, po którym następuje obserwacja pracy. Aby wesprzeć koncentrację TMC na jakości i pracy zespołowej, wynagrodzenie lekarzy różni się tylko nieznacznie w zależności od ilości i lokalizacji, a każdy wie, ile zarabiają jego koledzy.

• Wyższe niż przeciętne wynagrodzenie, wynikające z wkładu, w połączeniu z innymi praktykami, które odzwierciedlają uznanie dla talentów jako inwestycji, a nie kosztów, powinno napędzać strategię i sukces. Mercadona w Hiszpanii zatrudnia prawie 100 000 pracowników w 1600 supermarketach. Płaci dwukrotność płacy minimalnej, zatrudnia selektywnie i wydaje 5 000 USD na szkolenie każdego nowego pracownika. Wynagrodzenie wzrasta o 11% w każdym z pierwszych czterech lat, a każdy pracownik otrzymuje sześć tygodni płatnego urlopu.

• Mercadona wydaje więcej na swoich pracowników niż jej konkurenci, ale po 40 latach pozostaje trzy razy bardziej dochodowa niż Walmart. Podobnie jak The Container Store, Costco, Netflix i inni, którzy płacą powyżej stawek rynkowych i dobrze traktują pracowników, Mercadona konkuruje produktywnością. Jeden pracownik Mercadony równa się trzem pracownikom w innym miejscu.

• Wyższe wynagrodzenia nie generują automatycznie wyższej produktywności. Łączą się one z elementami szerszej, dostosowanej strategii personalnej, która ustanawia warunki dla wysokiej wydajności. Na przykład Dan Price, CEO Gravity Payments, podniósł minimalne wynagrodzenie w swojej firmie do 70 000 USD w 2014 roku. Większość obserwatorów była pewna, że poniesie porażkę, a jego brat / współzałożyciel pozwał Price’a za to, co uważał za nadużycie.

• Kilku wysoko wynagradzanych urzędników odeszło, ale pracownicy Price’a zareagowali tak dużym dodatkowym wysiłkiem, że firma potroiła przychody w latach 2014-2019 – z 15 mln USD do 50 mln USD. Zyski podwoiły się, przyćmiewając dodatkowe koszty wynagrodzeń Price’a w wysokości 2 milionów dolarów.

• Wynagradzaj ludzi sprawiedliwie, a nie po równo.
• Wynagrodzenie może demotywować, ale nie zawsze motywuje. Start-upy zazwyczaj płacą ludziom tyle, na ile ich stać. Kiedy jednak firma rozrośnie się do kilkuset pracowników, należy opracować ustrukturyzowany i sprawiedliwy system wynagrodzeń. Wdrożenie struktury wynagrodzeń na wczesnym etapie rozwoju firmy pozwoli uniknąć późniejszych problemów.

• „Dług menedżerski powstaje, gdy podejmujesz celową, krótkoterminową decyzję zarządczą, która ma kosztowne, długoterminowe konsekwencje”.
• Pozostań elastyczny, rób wyjątki, gdy musisz, ale ustrukturyzuj swój system zgodnie z:

• Kompetencje – ustalaj wynagrodzenie na podstawie poziomu umiejętności i przyznawaj podwyżki w oparciu o nowo nabyte kompetencje. Nie płać za lata pracy; płać za umiejętności i zdolności, których potrzebujesz teraz i w przyszłości.
• Wydajność – uśredniaj wyniki na przestrzeni lat, a nie tygodni czy miesięcy. Płać więcej za konsekwentnie wysoką wydajność w długich okresach czasu.
• Wartość rynkowa – większość firm porównuje wynagrodzenia i nagrody z tym, co inni płacą za podobne talenty. Cisco, na przykład, stara się płacić w górnych 25% rynku.
• Określ strukturę wynagrodzeń dla menedżerów/liderów i inną dla indywidualnych współpracowników/osób niebędących menedżerami. Każda z nich powinna mieć kilka etapów wynagrodzeń i trzy przedziały w ich obrębie – niski, średni i wysoki. Możesz na przykład mieć pięć poziomów płac na ścieżce przywództwa, od koordynatora do dyrektora generalnego. Możesz mieć siedem poziomów dla osób niebędących menedżerami, od nowicjusza do mistrza. Zakresy powinny się pokrywać; wysoki zakres w jednym z nich odpowiada niskiemu zakresowi w następnym. Starsi pracownicy niebędący menedżerami powinni otrzymywać wynagrodzenie odpowiadające wynagrodzeniu menedżerów średniego szczebla, w przeciwnym razie istnieje ryzyko, że pracownicy niebędący liderami zostaną awansowani na stanowiska kierownicze.

• Niezależnie od filozofii wynagradzania, należy dążyć do sprawiedliwości, w tym do zapewnienia najniżej opłacanym pracownikom płacy wystarczającej na utrzymanie. Najlepsi pracownicy mogą z łatwością potroić wydajność przeciętnych pracowników, więc należy im odpowiednio zapłacić.

• „Struktura powinna być sprawiedliwa, ale nie jednakowa”.
• Płacenie ludziom tyle samo wydaje się sprawiedliwe tylko w ujęciu zbiorczym; najlepsi pracownicy uznają to za karalne i niesprawiedliwe; odejdą.

• Zaprojektuj zachęty, aby przyciągnąć, zatrzymać i zmotywować odpowiednich ludzi.
• 90% amerykańskich firm stosuje nagrody wykraczające poza wynagrodzenie zasadnicze, aby motywować pracowników i wpływać na ich zachowania, decyzje i działania. Chociaż stanowi to tylko około 5% całkowitego wynagrodzenia, może mieć ogromny wpływ – pozytywny lub negatywny. Zaprojektuj zachęty, aby przyciągnąć i zatrzymać odpowiednich ludzi, aby zasygnalizować priorytety firmy i zachęcić do dodatkowego wysiłku. Zachęty działają, ale źle zaprojektowane nagrody mogą przynieść odwrotny skutek i/lub budować motywację zewnętrzną kosztem silniejszej motywacji wewnętrznej.

• „Wiele badań wykazało, że nagrody finansowe mogą mieć pozytywny wpływ na wyniki. Duże meta-badania pokazują silne korelacje między zachętami finansowymi a wynikami pracy ludzi”.
• Zachęty finansowe napędzają kulturę i wartości oraz wspierają strategię firmy. Powinny być one proste i zrozumiałe dla pracowników, których mają motywować. Upewnij się, że pracownicy nie mogą oszukiwać programu. Stosuj zachęty, gdy masz jasno określone cele i możesz łatwo zmierzyć wydajność lub zachowania, do których chcesz zachęcić.

• W odpowiednich warunkach zachęty działają dobrze, szczególnie w przypadku zespołów sprzedażowych. Na przykład w Los Angeles Dan Caulfield, dyrektor generalny firmy zajmującej się automatyką domową, chciał wyróżnić się na rynku high-end, na którym ludzie wydają pół miliona dolarów lub więcej na swoje domowe platformy technologiczne. Firma oferowała szczegółowe plany automatyki domowej w cenie 1 dolara za stopę kwadratową. Caulfield wynagradzał swoich sprzedawców 50% tej opłaty. Domy na rynku docelowym mają ponad 10 000 stóp kwadratowych, więc prowizje wynosiły tysiące za każdy sprzedany plan. Sprzedawcy sprzedają wiele planów, a właściciele domów prawie zawsze zlecają firmie prace instalacyjne. Wartość tych projektów wynosi średnio 1 milion dolarów.

• Spraw, by premie i prowizje były znaczące i dostosuj je do swoich najlepszych wyników, nie ograniczając ich zarobków.

• Uwzględnij gry i podział zysków w wynagrodzeniu.
• Firmy przeprowadzkowe płacą firmom ubezpieczeniowym za ochronę przed uszkodzeniem. Na przykład w MiniMovers w Australii założyciel Mike O’Hagan zastanawiał się, dlaczego miałby przekazywać pieniądze firmie ubezpieczeniowej, skoro mógłby je wykorzystać do nagradzania swoich pracowników za to, że nie niszczą rzeczy. Prosty, ale genialny system O’Hagana działał znakomicie przez ostatnie 25 lat, uszczęśliwiając jego, pracowników i klientów. Ten podział zysków daje pracownikom przeprowadzkowym wszelką motywację do uczenia nowych pracowników, jak unikać niszczenia rzeczy. Poza dostosowaniem systemu zatrudniania do ostrożnych pracowników przeprowadzkowych, O’Hagan nie musi nic robić; jego zachęty dostosowują siłę roboczą do jego interesów.

• W firmie zajmującej się automatyką domową z siedzibą w Los Angeles, Caulfield pozwala klientom zatrzymać ostatnie 10% ich rachunku, jeśli coś im się nie podoba w ich instalacjach. Jeśli zapłacą, Caulfield dzieli te 10% równo między wszystkich w łańcuchu usług. Na przykład w przypadku instalacji o wartości 1 000 000 USD, 100 000 USD daje gruby czek w kieszeni każdego, nawet jeśli dzieli się nim 20 osób. To dostosowuje zachęty do najwyższego priorytetu Caulfield – zadowolonych klientów.

• Nagrody zespołowe oznaczają, że wzajemna presja sprawia, że ludzie są uczciwi i ciężko pracują. Na przykład w Hilcorp, firmie zajmującej się wydobyciem ropy i gazu w Teksasie, CEO Jeff Hildebrand zaoferował każdemu pracownikowi voucher na samochód o wartości 50 000 USD, jeśli rezerwy podwoją się w ciągu czterech lat. Tak się stało, a on zapłacił. Następnie zaoferował każdemu 100 000 dolarów, jeśli uda im się to powtórzyć w ciągu pięciu lat. Z radością zapłacił ponownie. W kulturze Hilcorp zespoły i współpraca mają największe znaczenie, więc każdy otrzymał te same 50 000 i 100 000 dolarów, niezależnie od stanowiska lub rangi.

• Grywalizuj nagrody, czyniąc zachęty mniejszymi, nowatorskimi, częstszymi i zaskakującymi. Uwzględnij rozrywkę, posiłki, podróże i inne nagrody niepieniężne, aby zwiększyć wpływ emocjonalny i zapamiętywalność.

• „Badania wskazują, że nagrody niepieniężne mają większy wpływ na wyniki niż nagrody pieniężne o równoważnej wartości”.
• Dobrze dobrany prezent porusza większość ludzi bardziej niż gotówka. Częste, nieregularne i zaskakujące nagrody wyzwalają więcej skoków dopaminy niż inne rodzaje nagród. Na przykład w Home Shopping Network przedstawiciele call center, którzy dokonują sprzedaży, mogą udać się na środek piętra i zakręcić dużym kołem. To, gdzie ono wyląduje, decyduje o nagrodach – od biletów do kina po telewizory z płaskim ekranem. Zwiększyło to sprzedaż o 250%.

• Wykorzystaj udziały w zyskach, aby zachęcić pracowników do działania jak właściciele.
• Kiedy firma Outback Steakhouse chciała szybko się rozwijać, zatrudniła menedżerów gotowych wyłożyć 25 000 USD z własnych pieniędzy zainwestowanych w ciągu czterech lat. W tym czasie Outback przeznaczył zasoby na szkolenie i wspieranie tych menedżerów. Po pięciu latach ci, którzy pozostali i osiągnęli swoje cele, otrzymali 100 000 USD. Jeśli pozostali przez kolejne pięć lat, otrzymali kolejne 500 000 USD. Osiemdziesiąt procent z nich pozostało w firmie przez dekadę, podczas gdy średnia rotacja w branży wynosiła sześć miesięcy. Firma macierzysta Outback stała się trzecią co do wielkości siecią restauracji w kraju i jedną z najlepiej prosperujących.

• Nie oczekuj, że pracownicy będą pracować ciężej dla opcji na akcje lub udziałów w zyskach; te nagrody pojawiają się zbyt daleko po akcji. Udziały w zyskach sygnalizują, co jest ważne, wpływając na zachowania, decyzje i działania oraz dostosowując interesy pracowników do interesów właścicieli. Akcje i obietnica udziału w zyskach na koniec roku zwiększają retencję pracowników. Dostosuj to, co robisz, do swoich wartości i kultury oraz dąż do sprawiedliwości w dystrybucji opcji i zysków.

O autorach

• Verne Harnish założył Scaling Up i liczącą 16 000 członków Organizację Przedsiębiorców (EO). Sebastian Ross jest dyrektorem programu School of Founders w IESE Business School.