Jak wielkie firmy zapewniają zarówno cel, jak i zysk

Alex Edmans

Cambridge UP, 2020

Profesor ekonomii Alex Edmans przekształca koncepcje społecznej odpowiedzialności biznesu i wartości dla akcjonariuszy w coś, co nazywa „Pieconomics”. Twierdzi on, że zwiększenie ekonomicznego tortu dla wszystkich jest lepsze – i bardziej opłacalne – niż tylko realokacja jego kawałków dla niektórych. Przytacza liczne przykłady firm, które są „hodowcami tortu”, tworząc wartość zarówno dla społeczeństwa, jak i dla swoich wyników finansowych. Kierownictwo i studenci biznesu uznają to za odświeżające spojrzenie na coraz ważniejsze zadanie dla firm.

Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze wyjazdy integracyjne

Wnioski

• Firmy muszą zdecydować, czy chcą podzielić istniejący tort ekonomiczny, czy też zwiększyć jego rozmiar.
• „Pieconomics” pyta liderów, czy realokują kawałki istniejącego tortu, czy też tworzą nową wartość.
• Kodak odmówił powiększenia tortu.
• Firmy muszą tworzyć wartość zamiast tylko ją wydobywać.
• Niektóre praktyki biznesowe, takie jak oświecone zarządzanie, mogą generować wartość. Inne, jak wynagrodzenia kadry zarządzającej, wywołują kontrowersje.
• Firmy powinny szukać projektów, które spełniają trzy kryteria: „pomnażanie, przewaga komparatywna i istotność”.

Podsumowanie

• Firmy muszą zdecydować, czy chcą podzielić istniejący tort ekonomiczny, czy też zwiększyć jego rozmiar.
• Aby to zilustrować, weźmy pod uwagę Martina Shkreli, który był dyrektorem generalnym Turing Pharmaceuticals w 2015 r., kiedy to podniósł cenę Daraprimu o 5500%, z 13,50 USD do 750 USD za tabletkę. Lekarze stosują Daraprim w celu zwalczania toksoplazmozy, infekcji pasożytniczej, która może powodować poważne powikłania, a nawet śmierć, jeśli nie jest leczona.

• „Mentalność dzielenia tortu jest atrakcyjna. Podziału można dokonać niemal natychmiast i przy zerowych kosztach… Shkreli podniósł cenę Daraprimu o 5500%”.
• Społeczeństwo ma różne grupy wyborców – w tym społeczności lokalne, rząd, inwestorów i klientów. Ale Shkreli chciał zadowolić tylko jeden okręg wyborczy: inwestorów dążących do wyższych zysków. Uważał, że tort jest ograniczony. Shkreli założył wcześniej dwa fundusze hedgingowe, które zakończyły się niepowodzeniem. Następnie postanowił kupić prawa do zatwierdzonych leków, ograniczyć ich dostępność i podnieść ich ceny. 10 sierpnia 2015 r. Turing nabył Daraprim za 55 milionów dolarów. Następnego dnia gwałtownie podniósł jego cenę.

• Porównajmy jego zachowanie z tym, jak firma Merck poradziła sobie z lekiem Mectizan. W 1978 r. naukowiec firmy Merck odkrył, że lek Iwermektyna, który firma odkryła i opracowała w celu leczenia infekcji pasożytniczych u zwierząt gospodarskich, może leczyć onchocerciasis, czyli ślepotę rzeczną, u ludzi. W 1987 r. organy regulacyjne zatwierdziły stosowanie Iwermektyny u ludzi pod marką Mectizan.

• Mieszkańców Afryki Zachodniej, którzy cierpieli na ślepotę rzeczną, nie było stać na ten lek. Ówczesny dyrektor generalny firmy Merck, Roy Vagelos, zaapelował do amerykańskich i międzynarodowych agencji o finansowanie, ale te odmówiły. W dniu 21 października 1987 r. Vagelos ogłosił, że Merck przekaże Mectizan ludziom na całym świecie za darmo. W związku z tym firma utworzyła program darowizn Mectizan, współpracując z agencjami międzynarodowymi, rządami i agencjami pozarządowymi.

• Vagelos zwiększył rozmiar tortu. Był „hodowcą tortu”, kimś, kto starał się powiększyć tort i zapewnić społeczeństwu większą wartość. W ten sposób hodowcy tortu oferują korzyści zarówno społeczeństwu, jak i inwestorom i interesariuszom. Takie firmy starają się zwiększyć wartość społeczną i w konsekwencji zwiększyć swoje zyski.

• Firma Merck zyskała publiczne uznanie za swój program Mectizan. Magazyn Fortune wyróżnił Merck America jako „najbardziej podziwianą firmę” w latach 1987-1993. Inwestorzy firmy Merck również zyskali: Począwszy od 1998 r., posiadacze akcji Merck osiągnęli średni roczny zwrot w wysokości 13%, w porównaniu do 9%, które zarobiliby, gdyby zainwestowali w indeks S&P 500.

• Pieconomics pyta liderów, czy realokują kawałki istniejącego tortu, czy też tworzą nową wartość.
• Liderzy muszą rozważyć, czy ich oferty wymagają wyższych cen, ponieważ ich produkty są lepsze, czy też dlatego, że dominują na rynku. Powinni również ustalić, czy ich rentowność opiera się na ignorowaniu wpływu ich działalności na środowisko.

• Ruch społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) i inne inicjatywy opierają się na założeniu, że firmy powinny służyć społeczeństwu. Jednak pod względem korzyści społecznych Pieconomics ma przewagę nad CSR na kilka krytycznych sposobów: Na przykład niektóre firmy wykorzystują CSR jako oddzielną funkcję darowizny, która nie wpływa na ogólne zachowanie firmy. Jest to działalność charytatywna, ale nie skupia się na zmianach społecznych. W niektórych przypadkach dział CSR stara się nawet przekazywać darowizny na cele charytatywne, aby naprawić szkody wyrządzone przez firmę w postaci szkód wyrządzonych środowisku lub w innej dziedzinie. Ale jeśli Twoja firma szkodzi społeczeństwu, nie ma znaczenia, ile darowizn przekażesz: Nie powiększysz tortu.

• „Pieconomics to podejście do biznesu, które dąży do generowania zysków wyłącznie poprzez tworzenie wartości dla społeczeństwa”.
• Pieconomics skupia się na podstawowej działalności firmy. Sugeruje, że korporacja musi starać się przynosić korzyści społeczeństwu. Firma musi mieć dostęp do znacznych rezerw finansowych, aby inaczej kształtować społeczny tort lub wnosić wkład w CSR warty opublikowania. Jednak każda firma może zwiększyć rozmiar tortu, dążąc do doskonałości we wszystkim, co robi, przyczyniając się w ten sposób do poprawy społeczeństwa. Może to wymagać zmiany nastawienia i ogromnego pragnienia tworzenia wartości społecznej.

• Kodak odmówił powiększenia tortu.
• W dyskusjach na temat CSR wiele osób sugeruje, że firmy powinny przede wszystkim powstrzymywać się od wyrządzania szkód, takich jak gwałtowne podnoszenie cen. Firmy mogą jednak popełniać błędy na zlecenie – na przykład oddając inwestorom zbyt duży kawałek tortu. Ale mogą też popełnić błąd przez zaniechanie – „nie powiększając tortu poprzez wybieganie na brzeg i trzymanie się status quo”.

• „Cel… łączy członków przedsiębiorstwa i inspiruje ich do wykraczania poza to, co jest wymagane w umowie”.
• Kodak wynalazł aparat cyfrowy w 1975 roku, ale firma popadła w samozadowolenie. Jej liderzy nie sądzili, że aparaty cyfrowe zastąpią klisze fotograficzne przez co najmniej dekadę. W tamtym czasie sprzedaż filmów fotograficznych Kodak przekraczała 10 miliardów dolarów, a jej kierownictwo nie widziało powodu, by się tym przejmować. Ich bezczynność doprowadziła do bankructwa Kodaka w 2012 roku. Nie chcąc powiększać tortu, kierownictwo Kodaka zniszczyło wiodącą firmę.

• Firmy muszą tworzyć wartość, a nie tylko ją wydobywać.
• Zrozumienie przez firmę, dlaczego istnieje – jej cel – wskazuje, w jaki sposób zamierza przyczynić się do rozwoju swojej społeczności. Firma powinna wąsko zdefiniować cel, który opisuje, dlaczego i dla kogo istnieje. Pieconomics sugeruje, że korporacja może czerpać zyski bez zarabiania pieniędzy kosztem społeczeństwa.

• Media i wybrani urzędnicy często podkreślają, ile pieniędzy zarabiają firmy, ale generalnie nie badają przyczyny tak wysokich zysków, które często są wynikiem powiększania tortu. Na przykład w lutym 2019 r. firma Amazon zdecydowała się nie budować połowy swojej dodatkowej siedziby w Ameryce Północnej w nowojorskiej dzielnicy Queens. Gdyby Amazon zbudował nowe biuro, zatrudniłby od 25 000 do 40 000 osób, z których każda zarabiałaby średnio 150 000 USD rocznie. Zapłaciłby również 27,5 miliarda dolarów podatków w Queens. Amazon zdecydował się nie lokalizować swojej siedziby w Queens, ponieważ lokalni przywódcy sprzeciwili się przyznaniu korporacji około 3 miliardów dolarów ulg podatkowych.

• „Pokonanie Amazona nie oznaczało, że Queens wygrało. Wszyscy przegrali, ponieważ tort się skurczył”.
• Gmina Queens przyznałaby Amazonowi ulgę podatkową tylko wtedy, gdyby firma zwiększyła swoją działalność gospodarczą i zapłaciła dziewięć razy więcej podatków niż kwota, którą otrzymała jako rabat podatkowy. Sprzeciwiając się propozycji Amazona, przywódcy zaszkodzili swojej społeczności, utrudniając ekspansję tortu.

• Niektóre praktyki biznesowe, takie jak oświecone zarządzanie, mogą generować wartość. Inne, jak wynagrodzenia kadry zarządzającej, wywołują kontrowersje.
• Wiele osób uważa, że dyrektorzy wyższego szczebla, którzy zarabiają gigantyczne pensje, czerpią korzyści kosztem innych interesariuszy. Przekonanie to jest zakorzenione w „mentalności dzielenia tortu”. Ten punkt widzenia miał swoje uzasadnienie, gdy bogactwo składało się głównie z ziemi, która narzucała skończone fizyczne ograniczenia na ilość bogactwa, którym interesariusze mogli się dzielić. Jednak większość dzisiejszego bogactwa ma charakter pieniężny. Dzięki bogactwu pieniężnemu przedsiębiorcy mogą tworzyć więcej dla siebie bez konieczności płacenia mniej swoim kolegom lub pracownikom.

• W 1990 roku w Harvard Business Review ukazał się artykuł zatytułowany „It’s Not How Much You Pay, But How”. Autorzy zasugerowali, że próby sprawiedliwego skalibrowania wynagrodzeń kadry kierowniczej nie powinny dążyć do obniżenia zarobków szefów, ale zamiast tego powinny zachęcać liderów do generowania długoterminowej wartości dla społeczeństwa.

• Inwestorzy mogą zwiększyć wartość społeczną przedsiębiorstwa, angażując się lub wspierając „zarządzanie”. Na przykład ValueAct, fundusz aktywistyczny, wykorzystał oświecone zarządzanie, aby pomóc ożywić amerykańską firmę Adobe. Zanim ValueAct wkroczył na scenę, Adobe przeżyło załamanie. Po wzroście ceny akcji o 584% od początku 1999 r. do końca 2007 r., Adobe zaczęło dryfować. W 2005 roku przejęła swojego rywala Macromedia i połączyła produkty Macromedia z pakietem Adobe Creative Suite. Niestety, sprzedaż Creative Suite zaczęła spadać. Ponadto Apple zdecydowało się nie zezwalać na uruchamianie programu Flash firmy Adobe na swoich produktach. Zamiast tego Apple zdecydowało się na użycie HTML5. W rezultacie Adobe zwolniło 2000 pracowników w latach 2008-2011.

• ValueAct rozumiał wyzwania stojące przed Adobe. Zauważyła również, że długo po tym, jak większość firm programistycznych zaprzestała sprzedaży swoich programów i zaczęła je licencjonować, Adobe nadal polegało na sprzedaży swoich produktów. Adobe koncentrowało się również na produktach desktopowych i nie udało mu się wykorzystać dynamicznie rozwijającego się sektora mobilnego. Pomimo tych problemów, ValueAct wierzył, że Adobe ma możliwości, których inni inwestorzy nie dostrzegli. ValueAct nabył 5% udziałów w Adobe między wrześniem a grudniem 2011 roku.

• „Mając miejsce na widowni, ValueAct zaczął robić to, co zapowiadała jego nazwa – działać w celu tworzenia wartości. Daleko od powszechnego wyobrażenia o szybkim zarobku, była to gra długoterminowa”.
• Ponieważ ValueAct nie był zaangażowany w przejęcie Macromedia przez Adobe, nie czuł się przywiązany do tej transakcji. Wzywała Adobe do odejścia od Flasha i opowiadała się za wykorzystaniem HTML5; Adobe zgodziło się. Firma zaczęła rozwijać aplikacje mobilne i przeszła na model subskrypcji. Od momentu nabycia akcji Adobe przez ValueAct do momentu sprzedaży udziałów w marcu 2016 r., cena akcji Adobe wzrosła o 300%.

• Firmy powinny poszukiwać projektów spełniających trzy kryteria: „multiplikacja, przewaga komparatywna i istotność”.
• Wiele osób postrzega wykup akcji jako kolejny sposób na dzielenie tortu, który przynosi korzyści inwestorom i kierownictwu wyższego szczebla. W przeciwieństwie do tego, firmy, które dążą do zwiększenia rozmiaru tortu, powinny realizować wyłącznie działania, które dodają wartości społeczeństwu, nawet jeśli nie zawsze zapewniają długoterminowe zyski. Powinny one poszukiwać projektów spełniających trzy kryteria: pomnażania, przewagi komparatywnej i istotności.

• Zasada pomnażania pyta, czy pieniądze, które firma wydaje na interesariusza, dają mu więcej korzyści niż początkowo zainwestowane pieniądze. Jeśli nie, wysiłek nie wygeneruje wartości, więc ma „ujemną społeczną wartość bieżącą netto”. Firma musi wówczas rozważyć, czy zamiast tego nie powinna przekazać tych zasobów innym interesariuszom, którzy mogliby wykorzystać je bardziej produktywnie, na przykład płacąc wyższe pensje pracownikom lub obniżając ceny dla klientów.

• Zasada mnożenia zapewnia menedżerom perspektywę, a nie dokładne obliczenia. Na przykład New Belgium Brewing Company przyznaje na swojej stronie internetowej, że jej działalność zanieczyszcza środowisko. Ale kiedy inwestuje 1 dolara w zmniejszenie zanieczyszczenia, inwestycja ta przynosi korzyści środowisku o więcej niż 1 dolara. W tym celu New Belgium dodała 1235 paneli słonecznych na dachu swojej hali pakowania w Fort Collins w Kolorado. Jej pracownicy poruszają się po 50-hektarowej fabryce na rowerach, a nie samochodami. Firma nakłada również na siebie „podatek energetyczny”, gdy kupuje energię spoza swojego zakładu. Wykorzystuje te pieniądze do poprawy efektywności energetycznej i energii odnawialnej z „zwielokrotnionymi” korzyściami dla środowiska.

• „Ocena tego, czy tworzenie wartości dla społeczeństwa przyniesie również zyski, nie może być dokonywana poprzez obliczenia, ale poprzez osąd”.
• Firmy mogą oceniać swoje działania z większą dokładnością, stosując zasadę przewagi komparatywnej. Proponuje ona, aby firmy oceniały, czy mogą wygenerować większą wartość, podejmując działalność samodzielnie, niż gdyby inne firmy lub podmioty prowadziły tę działalność. Tort staje się większy tylko wtedy, gdy firmy przestrzegają tej zasady, aby zdecydować, które operacje podjąć wewnętrznie, a które przekazać swoim dostawcom lub innym podmiotom.

• Zasada istotności bierze pod uwagę, czy interesariusze odgrywają kluczową rolę w firmie, ponieważ wpływają na jej pracę lub ponieważ firma uważa ich interesy za istotne. Firmy mogą tworzyć wartość społeczną, nawet jeśli nie przynosi im to zysków. Na przykład dyrektor generalny firmy Merck, Vagelos, martwił się o ludzi, którzy potrzebowali leku Mectizan, choć jego decyzja o jego rozdaniu nie zwiększyła zysków firmy Merck. Menedżerowie powinni korzystać z zasad mnożenia, przewagi komparatywnej i istotności, aby wybierać działania, które zwiększają rozmiar tortu.

O autorze

• Alex Edmans jest profesorem finansów w London Business School i dyrektorem akademickim Centre for Corporate Governance.