Jak zrestartować system operacyjny pracy w organizacji?
Ravin Jesuthasan i John W. Boudreau
MIT Press, 2022
Jak twierdzą Ravin Jesuthasan i John W. Boudreau, siły takie jak nowe technologie szybko zakłócają miejsce pracy, a przyszłość pracy nie koncentruje się już wokół miejsc pracy czy pracowników. Organizacje, które chcą wyprzedzić konkurencję, muszą „zdekonstruować” pracę na części składowe i ponownie złożyć wszystkie ruchome elementy, takie jak zadania i możliwości pracowników, w bardziej efektywne rozwiązania. Jesuthasan i Boudreau wzywają liderów do przyjęcia zwinnych praktyk i przygotowania się na zakłócenia w ich rolach, pomagając organizacjom w przyjęciu nowego paradygmatu pracy.
Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze wykłady motywacyjne.
Wnioski
Zwycięskie organizacje przyszłości muszą „zdekonstruować” i „zrekonstruować” obecny paradygmat pracy.
Eksperymentalne podejście do dekonstrukcji pracy może stworzyć lepsze przepływy pracy.
Zwiększenie wydajności pracowników dzięki automatyzacji i sztucznej inteligencji.
Rozważ alternatywy dla tradycyjnego modelu pracownik-pracodawca.
Przyszli pracownicy będą awansować dzięki swoim umiejętnościom i zdolnościom, a nie stażowi pracy.
Zastąpienie norm pracy kulturą ciągłej rewolucji i zwinności.
Dekonstrukcja zmieni rolę liderów i zaburzy hierarchie.
W przyszłości praca nie będzie jedynie transakcyjna; będzie społeczna.
Podsumowanie
Zwycięskie organizacje przyszłości muszą „dekonstruować” i „rekonstruować” obecny paradygmat pracy.
W miarę jak gospodarka gig i postęp technologiczny w obszarach takich jak sztuczna inteligencja (AI) zakłócają tradycyjne miejsce pracy, organizacje muszą opracować nowe podejście do przyszłości pracy. Tradycyjnie pracodawcy „konstruowali” pracę w oparciu o konkretne opisy stanowisk – obejmujące umiejętności, wynagrodzenie, nagrody i oceny wyników. Organizacje zorientowane na przyszłość muszą dekonstruować i rekonstruować tradycyjne miejsca pracy.
Dekonstrukcja odnosi się do rozbicia pracy na jej główne elementy – projekty i zadania – oraz ponownego rozważenia mocnych stron umiejętności i zdolności obecnych pracowników. Rekonstrukcja oznacza ponowne złożenie elementów pracy, od przydzielania zadań po jak najlepsze wykorzystanie mocnych stron pracowników.
„Nowy świat pracy to świat 'poza zatrudnieniem'”.
Podobnie jak różne komputery i urządzenia mają różne systemy operacyjne, miejsca pracy również mają swoje własne systemy operacyjne. Tradycyjne systemy operacyjne pracy tworzą ramy, które wspierają określone hierarchie stanowisk, tytuły i kwalifikacje, jednocześnie wspierając połączenia z elementami zewnętrznymi, takimi jak związki zawodowe, a nawet polityka społeczna.
Zwinne organizacje przyszłości nie mogą polegać na uciążliwym paradygmacie opartym na miejscach pracy i pracownikach. Pracodawcy muszą ponownie przemyśleć organizację pracy, ponieważ wykonawcy, freelancerzy i automatyzacja radykalnie zmienią wiele zadań wykonywanych obecnie przez pracowników. Pojęcie „przesiedlonego pracownika” staje się przestarzałe, ponieważ nowy paradygmat – w którym talenty przepływają do pracy na globalnym rynku – staje się coraz bardziej powszechny.
Eksperymentalne podejście do dekonstrukcji pracy może stworzyć lepsze przepływy pracy.
Uczyń swoje przedsiębiorstwo bardziej elastycznym, inkluzywnym i zwinnym, tworząc system pracy z wbudowaną zdolnością do ciągłej dekonstrukcji pracy i przydzielania działań przy użyciu najlepszej możliwej organizacji pracy poprzez zmianę przydziału pracowników, zatrudnianie utalentowanych gigantów lub wdrażanie zadań do sztucznej inteligencji. Zwróć szczególną uwagę na sytuacje, w których napotykasz wyzwania operacyjne, takie jak wąskie gardła w postaci niedoborów zasobów lub rosnących kosztów. Zwróć uwagę na obszary, w których obecnie eksperymentujesz z nowymi technologiami i monitoruj zmiany w priorytetach swojej organizacji.
„Organizacje muszą podejść do wdrażania nowego systemu operacyjnego pracy w duchu zwinnego eksperymentowania, uznając, że nie będzie on doskonały w pierwszej iteracji”.
Eksperymentuj na małą skalę z różnymi konfiguracjami, aż zidentyfikujesz sposoby na wywołanie tworzącego wartość „zwrotu z lepszej wydajności” (ROIP). Zastanów się, które zadania lub działania będą nadal istotne, a które staną się nieistotne w najbliższej przyszłości. Ponownie zastanów się, kto powinien wykonywać każde zadanie oraz kiedy, jak i gdzie będzie to robić. Nowe podejście powinno zredukować liczbę błędów oraz stopniowo i wykładniczo powodować wzrost wartości.
Przykładowo, firma biotechnologiczna Genentech dokonała dekonstrukcji pracy, tworząc persony lub archetypy osób zdolnych do wykonywania określonych zdekonstruowanych zadań. Na przykład „Persona A” zarządza pracą wrażliwą na czas niezależnie w określonej lokalizacji na terenie kampusu Genentech. Dekonstrukcja ról pozwoliła firmie Genentech zapewnić istniejącym pracownikom większą elastyczność i przyciągnąć nowe talenty, oferując bardziej płynne ustalenia.
Zwiększenie wydajności pracowników dzięki automatyzacji i sztucznej inteligencji.
Ludzie obawiają się, że automatyzacja ich zastąpi, ale usprawniony przepływ pracy może wykorzystać mocne strony ludzi i maszyn. Trzy główne rodzaje automatyzacji zakłócają dziś funkcjonowanie miejsc pracy. Po pierwsze, „Robotic Process Automation” (RPA) jest najbardziej dojrzała i najprostsza. Organizacje wykorzystują RPA do wykonywania zadań, takich jak łączenie danych z różnych systemów. Po drugie, sztuczna inteligencja automatyzuje niektóre aspekty ludzkiego poznania za pomocą narzędzi takich jak uczenie maszynowe i rozpoznawanie wzorców. Niektóre organizacje polegają również na sztucznej inteligencji w celu rozszerzenia ludzkiej pracy. Po trzecie, „robotyka społeczna” to zautomatyzowane roboty zdolne do interakcji z pracownikami i pracy u ich boku. Podzbiór robotów społecznych – zwanych robotami „współpracującymi” lub „kobotami” – wykonuje zadania fizyczne.
„Nowy system operacyjny pracy ujawnia bardziej optymalne i zniuansowane rozwiązania, ale wymaga porzucenia starego systemu opartego na zadaniach, niezależnej analizy zdekonstruowanych zadań, a następnie rekonstrukcji zadań roboczych w bardziej optymalny sposób”.
Rozważając, w jaki sposób automatyzacja może przekształcić twoje miejsce pracy, zastanów się, czy możesz zautomatyzować którekolwiek ze zdekonstruowanych zadań, a jeśli tak, to jaki rodzaj automatyzacji najlepiej służyłby twoim celom lub rozwiązałby wszelkie ograniczenia procesowe? Jakie formy automatyzacji mógłbyś rozważyć? I gdzie w przepływie pracy może być najlepsze miejsce do eksperymentowania z nowymi formami automatyzacji?
Przykładowo, należąca do plantatorów spółdzielnia przetwórstwa owocowego Tree Top usprawniła swój przepływ pracy, wykorzystując nowe technologie, takie jak automatyzacja powtarzalnych zadań, takich jak wprowadzanie danych i sprawdzanie owoców, aby uwolnić pracowników, którzy mogą skupić się na bardziej zmiennych, złożonych zadaniach.
Rozważ alternatywy dla tradycyjnego modelu pracownik-pracodawca.
Rozważ następujące alternatywy dla dzisiejszych standardowych ustaleń dotyczących pracy:
Wymiana talentów – Rozważ wymianę lub rotację swoich pracowników z pracownikami innej organizacji, aby zyskać nowe perspektywy, możliwości i relacje.
Freelancerzy lub pracownicy koncertowi – Wykorzystaj zewnętrzne pule talentów, aby znaleźć pracowników z możliwościami i umiejętnościami wymaganymi przez projekt.
Crowdsourcing – pozyskiwanie pomysłów, opinii lub informacji od wewnętrznych lub zewnętrznych odbiorców.
Partnerstwa na rzecz innowacji – Rozważ współpracę ze środowiskiem akademickim lub start-upami w celu generowania nowych pomysłów, uruchamiania nowych przedsięwzięć lub rozszerzania aspektów swojej działalności.
Współprace, praktyki i staże – Połącz swoją organizację z pulą talentów studentów lub pracowników rozpoczynających karierę zawodową lub przechodzących przez kolejne etapy kariery.
Nietradycyjne talenty – Dotarcie do potencjalnych talentów, takich jak osoby z marginalizowanych społeczności.
Wewnętrzny rynek talentów – Zachęcaj pracowników do wykonywania zadań, które wykluczały ich poprzednie role, aby stworzyć bardziej elastyczne środowisko pracy.
Przyszli pracownicy będą awansować dzięki swoim umiejętnościom i zdolnościom, a nie stażowi pracy.
W systemie pracy przyszłości organizacje będą wywierać mniejszą presję na pracowników, aby ukończyli tradycyjne programy studiów pomaturalnych, ponieważ możliwości budowania dodatkowych umiejętności będą pojawiać się w miarę postępów na ścieżce kariery. Firmy mogą teraz oferować pracę bardziej niekonwencjonalnym kandydatom, ponieważ pracownicy mogą gromadzić „poświadczenia, które można układać w stosy”, gdy uczą się nowych kompetencji lub umiejętności. Dekonstrukcja szkoleń i edukacji zakłóci sposób, w jaki pracownicy wspinają się po szczeblach hierarchii organizacyjnej. Będą oni awansować w zależności od tego, czy posiadają umiejętności wymagane na danym stanowisku – a nie w oparciu o tradycyjne czynniki, takie jak czas spędzony w firmie.
„Nowy system operacyjny pracy musi w coraz większym stopniu wspierać pracowników, którzy szybko przenoszą się z jednej organizacji do drugiej lub którzy nigdy nie dołączają do organizacji”.
Badacze z Uniwersytetu Columbia, Thomas Bailey i Clive Belfield, wzywają uniwersytety i szkoły wyższe do oferowania większej liczby poświadczeń, które można układać w stosy, w przeciwieństwie do koncentrowania się na wieloletnich programach studiów. Dałoby to studentom możliwość powolnego zdobywania stopni naukowych w sposób zdekonstruowany, jednocześnie robiąc przerwy, aby skupić się na swojej karierze.
Amerykańska National Skills Coalition stworzyła „Quality Postsecondary Credential Policy Academy”, aby pomóc sześciu stanom w osiągnięciu konsensusu co do tego, co definiuje „wysokiej jakości” nieukończone studia w instytucjach policealnych. Organizacje muszą znaleźć wspólny język do opisywania możliwości pracowników, aby mogły dzielić się personelem.
Zastąpienie norm pracy kulturą ciągłej rewolucji i zwinności.
Nie oczekuj, że tradycyjne role i kwalifikacje pozostaną stabilne w przyszłym miejscu pracy, ponieważ zwycięskie organizacje zobowiązują się do ciągłego wymyślania nowych rozwiązań. Pracownicy nie mogą już liczyć na hierarchie z przeszłości, ale zamiast tego muszą podjąć wyzwanie rekonfiguracji i tworzenia własnych ról, korzystając z dekonstrukcji pracy i możliwości uczenia się.
Zamiast nieustannie zmieniać opisy stanowisk, liderzy muszą nadążać za szybką ewolucją siły roboczej. Muszą koordynować procesy lub przepływ pracy, zarządzać kulturą organizacyjną, strukturyzować sposób organizacji pracy, współpracować z technologią i koordynować talenty z niezbędnymi możliwościami i umiejętnościami.
„Stale ulepszana praca oznacza, że każdego dnia praca staje się nieco bardziej zautomatyzowana, źródło pracowników staje się nieco bardziej nieograniczone, nagrody stają się nieco bardziej natychmiastowe i niepieniężne, a nauka staje się nieco bardziej wirtualna i prowadzona przez społeczność”.
Ciągłe aktualizacje są powszechne w branży technologicznej. Organizacje również muszą zaangażować się w model ciągłego doskonalenia. Zespoły muszą stać się bardziej zwinne, zastępując przestarzałe nawyki i rutyny pracy nowymi, ulepszonymi metodami zwiększania wydajności. Niewielkie, przyrostowe zmiany mogą z czasem wywołać skutki wykładnicze.
Dekonstrukcja zmieni rolę liderów i zaburzy hierarchie.
Liderzy i menedżerowie najwyższego szczebla w końcu staną w obliczu dekonstrukcji ich własnych miejsc pracy. Kadra kierownicza musi ustalić strategiczną misję swojej organizacji oraz zdefiniować jej standardy, zasoby i cele. Liderzy korporacyjni muszą również ustalić priorytety procesów, których liderzy średniego szczebla będą używać do realizacji tych celów. Liderzy średniego szczebla dzielą szersze cele firmy na cele strategiczne dla swoich konkretnych zespołów.
„To nowe, zwinne, szeregowe przywództwo będzie wymagało od liderów/menedżerów doskonałego przywództwa ludzkiego, ponieważ nieustannie wymyślają pracę na nowo; tworzą bardziej przejściowe, zdekonstruowane i wysoce wydajne zespoły; oraz łączą ludzi z technologią”.
W miarę jak organizacje przechodzą do nowego systemu operacyjnego pracy, kierownictwo musi ustanowić „barierki”, które wyznaczają i koordynują pracę w różnych funkcjach, takich jak prawo i finanse, ponieważ opisy stanowisk nie będą już wyznaczać granic. Ponieważ praca zespołowa staje się bardziej płynna i wielofunkcyjna, firmy będą miały trudności z określeniem, na przykład, kto uzyskuje dostęp do poufnych informacji lub dostęp do niektórych bezpiecznych systemów. Hierarchie stanowisk ulegną erozji, ponieważ wielu liderów pierwszej linii będzie pracować jako kierownicy projektów, szybko tworząc i demontując zwinne zespoły. Modele pracy muszą ewoluować w kierunku podziału odpowiedzialności i władzy.
W przyszłości praca nie będzie jedynie transakcyjna; będzie społeczna.
Pracownicy, którzy nie są pracownikami, tacy jak niezależni wykonawcy, często czują, że mają „kontrakt psychologiczny” z organizacjami, w przeciwieństwie do czysto transakcyjnego, ekonomicznego. Siły emocjonalne i społeczne łączą ich z firmą. Liderzy mogą zaangażować tych niekonwencjonalnych pracowników, zapewniając im wsparcie emocjonalne i pielęgnując kulturę, która robi to samo.
Giganci lub pracownicy platformowi, którzy przemieszczają się między zdekonstruowanymi zadaniami, pojawią się w przyszłości jako potężna sieć społeczna, tworząc nowe klastry połączeń i tworząc zespoły. Badacz Rob Cross i jego zespół odkryli na przykład, że od 3% do 5% pracowników w firmie często tworzy od 20% do 35% współpracy o wartości dodanej, ale obecnie liderom trudno jest zidentyfikować tych kluczowych pracowników. W przyszłości zrozumienie funkcjonowania tych sieci społecznościowych stanie się kluczowe dla pracodawców. Polityka społeczna musi ewoluować, aby chronić pracowników platformowych i zapewnić im odpowiednią jakość życia.
„Ograniczenie 'pracy’ do stanowiska, a pracownika do posiadacza stanowiska wymusza perspektywę, która nie jest w stanie naświetlić i zoptymalizować szerokiej gamy alternatywnych sposobów angażowania pracowników oraz łączenia pracy ludzkiej i zautomatyzowanej”.
Karta zasad dobrej pracy na platformach Światowego Forum Ekonomicznego wzywa platformy do priorytetowego traktowania różnorodności i integracji, dobrego samopoczucia i bezpieczeństwa pracowników, uczciwych warunków i elastyczności, ochrony socjalnej we współpracy z rządami, możliwości uczenia się i rozwoju, odpowiedzialnego zarządzania danymi, rozsądnego wynagrodzenia oraz kanałów dla pracowników do wyrażania siebie i rozwiązywania sporów.
Przyjęcie nowych systemów operacyjnych pracy stworzy bardziej zwinne, wzmacniające, proaktywne i integracyjne organizacje.
O autorach
Consulting Magazine uznał autora bestsellerów Wall Street Journal Ravina Jesuthasana za jednego z 25 najbardziej wpływowych konsultantów na świecie w zakresie przyszłości pracy i kapitału ludzkiego. Profesor Uniwersytetu Południowej Kalifornii w Marshall School of Business, dr John W. Boudreau, jest dyrektorem badawczym Center for Effective Organizations.