Wykorzystanie sił napędzających sukces organizacji

Mario Moussa, Derek Newberry i Greg Urban

Berrett-Koehler, 2021

Mario Moussa, Derek Newberry i Greg Urban oferują zabawne i pouczające spojrzenie na znaczenie kultury organizacyjnej. Wyjaśniają, że ludzie żyją w oceanie inspirujących, rezonujących historii. Opowieści te dostarczają zbiorowych spostrzeżeń, które pozwalają ludziom zarządzać teraźniejszością i planować przyszłość. Działa to w przypadku nowoczesnych korporacji, podobnie jak w przypadku społeczności w przeszłości. Autorzy wyjaśniają, jak wykorzystywać historie jako elementy składowe narracji, która pomaga pracownikom poruszać się po organizacji i przyczyniać się do realizacji jej celów. Ujawniają, w jaki sposób liderzy mogą czerpać ze wspólnych historii, aby żywo zademonstrować swoim ludziom, jak „robimy to tutaj”.

Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze wyjazdy integracyjne.

Wnioski

• Opracuj zrównoważoną wizję przyszłości w oparciu o zrozumienie kultury swojej firmy.
• Historie zapewniają potężny wgląd w filozofię i wartości organizacji.
• Zbuduj swoją kulturę wokół silnej głównej idei.
• Używaj jasnego języka.
• Zachęcaj do tworzenia więzi między różnymi podgrupami.
• Ludzie tworzą praktyki kulturowe nieświadomie.
• Pracownicy General Motors musieli obejść uciążliwe praktyki.

Podsumowanie

• Opracuj zrównoważoną wizję przyszłości w oparciu o zrozumienie kultury swojej firmy.
• Liderzy muszą brać pod uwagę kulturę organizacyjną, aby tworzyć plany na przyszłość, które ich ludzie zaakceptują, a ich następcy będą podążać za nimi. W przeciwnym razie ich wizja może zakończyć się katastrofalną porażką. Liderzy mogą mieć władzę, aby nakazać ogromne zmiany, ale same rozkazy nie inspirują ludzi do skutecznego działania.

• Weźmy pod uwagę faraona Akhenatena, który rządził Egiptem w XIV wieku p.n.e.. Zachęcał do innowacji, w tym do stworzenia nowej religii ze sobą jako „Bogiem Słońca”, ale nie zaskarbił sobie sympatii swojego ludu. Po jego śmierci Tutanchamon, jego następca, przywrócił starych bogów. Historia faraona pokonanego przez swoją niechęć do radzenia sobie z normami kulturowymi swoich czasów pozostaje aktualna do dziś.

• „Jeśli po prostu prozelityzm z okonia, jak Neumann i Akhenaten, buldożer naprzód z szalenie ambitnymi inicjatywami, znajdziesz się na polu minowym oporu, a nawet sabotażu. Musisz rozwiązać… zagadkę kultury”.
• Współczesnym przykładem jest Adam Neumann, który założył WeWork. Neumann stworzył wizję środowiska, które miał nadzieję, że ludzie uznają za tak atrakcyjne, że zwiększy to ich produktywność. Inwestorzy uwierzyli w jego wizję i wycenili firmę na 47 miliardów dolarów. Jednak po serii niepowodzeń – w pewnym stopniu napędzanych pychą Neumanna – wycena firmy spadła do 9 miliardów dolarów w 2020 roku.

• Historie zapewniają potężny wgląd w filozofię i wartości organizacji.
• Salesforce, lider w dziedzinie oprogramowania do zarządzania relacjami z klientami, organizuje czterodniowy boot camp, podczas którego storytelling odgrywa kluczową rolę. Organizator wydarzenia Andrew Zinger zwraca uwagę na konkretną historię.

• Jak opowiada, CEO Salesforce Marc Benioff udał się na Hawaje, gdzie zachwycił się hawajskim określeniem rodziny „Ohana”. Benioff postanowił uczynić Ohanę głównym elementem swojej nowej firmy. Koncepcja ta przemawiała do jego przekonania, że wszyscy ludzie są ze sobą połączeni.

• Benioff łączy kompetencje biznesowe z głębokim wglądem w to, czego ludzie oczekują od swojej pracy. Na przykład upewnia się, że pracownicy otrzymują informacje o układzie biur firmy pierwszego dnia w pracy, aby nie mogli się zgubić. Nowi pracownicy odwiedzają schroniska dla bezdomnych lub szpitale, aby obserwować wiarę Salesforce w dawanie innym. Benioff chce, aby jego pracownicy czuli się dobrze przychodząc do pracy i uważa, że zachęcanie ich do pomagania innym jest motywujące. Filozofia ta jest kluczowym czynnikiem wpływającym na pozycję Salesforce na listach najlepszych miejsc pracy.

• Pracownicy Salesforce akceptują filozofię Benioffa, że korporacje muszą wykraczać poza zarabianie pieniędzy. Są częścią kultury, w której interesariusze funkcjonują współzależnie, dzieląc się standardowym zestawem zasad.

• „Kulturę napędzają cztery główne siły: Wizja, Zainteresowanie, Nawyk i Innowacja. Siły te ukształtowały każde plemię, każdą organizację, każdy naród, każde społeczeństwo i każdą cywilizację od początku ludzkości”. „
• Twoi pracownicy będą opowiadać historie o Twojej kulturze organizacyjnej. W różnych organizacjach, Stanford Graduate School of Business znalazła siedem rodzajów „prototypowych” historii, którymi dzielą się pracownicy, w tym: co się dzieje, gdy liderzy łamią normy; czy lider okazuje ludzkie emocje; jak liderzy reagują na błędy; jak firma radzi sobie z trudnościami; czy pracownik niskiego szczebla może awansować; co się dzieje, gdy firma kogoś zwalnia; oraz czy firma zachęca ludzi do starania się o awans.

• Zbuduj swoją kulturę wokół silnej głównej idei.
• Autorzy Ram Charan, Dennis Carey i Michael Useem przez lata wykładali biznes w Wharton School na Uniwersytecie Pensylwanii. Sugerują oni, że odnoszący sukcesy liderzy biznesowi powinni zachęcać do rozwoju kultury zbudowanej wokół „głównej idei”. Aby zdefiniować taką ideę, liderzy powinni stworzyć krótką historię, która odpowiada na dwa pytania: „Dlaczego istniejemy i jakie kroki podejmiemy, aby osiągnąć oczekiwane rezultaty?”.

• Kiedy Steve Jobs wygłosił prezentację na MacWorld Expo w 1997 roku, początkowo spotkał się z gwałtownym sprzeciwem fanów Apple, gdy mówił o współpracy z Microsoftem. Niektórzy nawet gwizdali.

• Jobs zyskał poparcie publiczności, gdy powiedział, że ludzie, którzy kupili komputery Apple, są klasą odrębną od przeciętnego użytkownika komputera. Wspominał, jak Apple zrewolucjonizowało świat komputerów. W czasach, gdy komputery mainframe wypełniały pokoje, komputer Apple stał na biurku, a konsumenci mogli go używać w swoich domach, biurach lub salach lekcyjnych.

• „Opowiadając historie pochodzenia, budujesz pomost do wyobrażonej przyszłości”.
• Choć zaczął od historii, która wydawała się być atakiem na cenną przeszłość firmy, Jobs skierował swoją uwagę z klientów Apple na Apple jako firmę, przedstawiając, w jaki sposób zmieni swoje podejście. Ostatecznie przekonał do siebie publiczność, łącząc nowe podejście firmy z jasną ścieżką na przyszłość.

• Używaj jasnego języka.
• Anna Wiener porzuciła karierę w branży wydawniczej, aby dołączyć do nowej firmy zajmującej się dużymi zbiorami danych. Odkryła, że ludzie mówią tam żargonem, który nazwała „językiem śmieci”. Liderzy polegali na tego rodzaju slangu, co utrudniało im wyartykułowanie pracownikom, dokąd zmierza ich firma.

• „Śmieciowy język to abstrakcyjne, naładowane modą słownictwo, które, podobnie jak słodzone śmieciowe jedzenie, zawiera więcej pustych kalorii niż dobrych wartości odżywczych”.
• Aby kultywować atrakcyjną narrację, należy zwalczać nieefektywny język i zwracać uwagę na:

• Powszechne wzorce opowieści, które przedstawiają, jak ludzie faktycznie myślą i zachowują się.
• Nowatorskie doświadczenia współpracowników, które oświetlają podstawowe cechy Twojej firmy.
• Opowieści, które wyjaśniają genezę Twojej organizacji. Legendy te wyjaśniają teraźniejszość i tworzą mapę drogową na przyszłość.
• Bez ram dobrze skonstruowanej, wciągającej historii pochodzenia, recytacja szlachetnych zasad staje się irytującym szumem w tle – niezrozumiałymi słowami, które nie nadają kierunku rutynowym działaniom.

• Zachęcaj do tworzenia więzi między różnymi podgrupami.
• Psycholog Harry Reis, który badał czynniki zachęcające ludzi do budowania relacji, podkreślił trzy kluczowe elementy tego procesu: „Zamiast badać te obszary, ludzie często popełniają błąd, zakładając, że już rozumieją, co motywuje różne podgrupy w ich organizacji. W rezultacie wierzą, że mogą rozmawiać z różnymi grupami, używając ich wewnętrznego języka. Nie trzeba dodawać, że często kończy się na tym, że mówią tylko do siebie i do nikogo innego.

• Aby uniknąć tej pułapki, należy stać się „wirtuozem kultury”, który stara się patrzeć na świat z różnych perspektyw. Barrett Rollins, główny pracownik naukowy Dana-Farber Cancer Institute, starał się właśnie to zrobić, aby pomóc naukowcom z różnych dyscyplin we współpracy.

• „Kiedy wirtuozi kultury, tacy jak Rollins, angażują się w częste i otwarte rozmowy ze swoimi ludźmi na temat wizji i misji organizacji oraz tego, jak łączy się ona z ich potrzebami, tworzą znacznie silniejszą więź ze swoimi plemionami niż zachęty”.
• Większość naukowców koncentruje się na konkretnym obszarze niszowym; Instytut zachęcał do takiego podejścia. Jednak z czasem Instytut zdał sobie sprawę, że badania nad rakiem wymagają zintegrowanego podejścia, które obejmuje różne dyscypliny. Rollins stanął w obliczu wyzwań, próbując zachęcić tych naukowców – którzy myśleli o sobie dość wysoko – do współpracy.

• Wraz z innymi naukowcami wybrał 10 obszarów, które wymagały współpracy i utworzył „integracyjne centra badawcze”, które działały obok istniejących laboratoriów. Dana-Farber wykorzystała szereg zachęt, aby zachęcić swoich naukowców do prowadzenia tych ośrodków. Rollins zbudował silne więzi z liderami centrów. Organizował konferencje i zapraszał specjalistów z różnych dziedzin do zabrania głosu, aby pracownicy mogli czerpać z praktyk, które z powodzeniem wdrożyły inne instytucje.

• Prezentacje stanowiły również impuls dla głównego trenera National Basketball Association, Bretta Browna z Philadelphia 76ers. Brown starał się zbudować ducha swojej drużyny, gdy jego zawodnicy wydawali się niezdolni do współpracy. Kultywował poczucie „zainteresowania” zawodników sobą nawzajem, organizując comiesięczne prezentacje, podczas których zawodnicy mogli mówić na tematy, które były dla nich ważne. Prezentacje te pomogły graczom postrzegać siebie nawzajem jako innych ludzi.

• Ponieważ różne podgrupy znajdują obszary porozumienia i konfliktu, liderzy muszą akceptować, dzielić się i wyjaśniać interesy całej grupy, aby inspirować ludzi do udanej współpracy. Nawet imponująca prezentacja lidera może zawieść, jeśli ludzie nie nawiążą więzi między swoimi współpracownikami.

• Ludzie tworzą praktyki kulturowe nieświadomie.
• Antropolog, który badał praktyki w brazylijskiej dżungli, obserwował kobietę gotującą pieczeń wieprzową. Kobieta odcięła oba końce pieczeni przed włożeniem jej na patelnię. Antropolog odkrył, że praktyka ta pochodzi od babci kobiety – ale kucharka nie prezentowała przykładu rdzennej kuchni. Odcięła końce pieczeni, ponieważ miała tylko małą patelnię i pełna pieczeń nie zmieściłaby się. Jej matka podążała za praktyką babci, nie kwestionując jej, a z kolei kobieta naśladowała swoją matkę.

• „Ostatecznie córka [kobiety], otrzymując większą patelnię w prezencie ślubnym, może napisać nową zasadę, która utrzymuje pieczeń wieprzową w stanie nienaruszonym”. „
• Ta historia podkreśla proces, w którym większość ludzi – w rodzinach, rządach lub firmach we wszystkich kulturach i grupach – robi rzeczy: poprzez nieświadomie wyuczone nawyki i rytuały.

• Psycholog William James nazywa tę niekończącą się reprodukcję nawyków „wielkim kołem zamachowym społeczeństwa”. Antropolog Pierre Bourdieu mówi o nabywaniu „wyczucia gry”. Może to dotyczyć sportowców uprawiających sport, kucharzy przygotowujących jedzenie lub zespołu pracowników realizujących projekt korporacyjny. Ludzie często czują, że „władca marionetek” tworzy zasady. W rzeczywistości każdy bierze udział w tworzeniu tego, jak zachowują się kultury.

• Ray Dalio, założyciel firmy inwestycyjnej Bridgewater Associates, prowadzi cotygodniowe seminarium na temat sytuacji na świecie. Bez ogródek zadaje pytania i konfrontuje się ze współpracownikami, jeśli się z nimi nie zgadza. Dyrektorzy wyższego szczebla w innych firmach powinni starać się odpowiadać swoim współpracownikom tak prosto, jak robi to Dalio, ale zbyt często przyjmują nieefektywne podejście, albo upominając współpracowników, albo nie komunikując się jasno.

• Aby zapobiec takim zachowaniom, Bridgewater korzysta z aplikacji o nazwie Dot Collector. Umożliwia ona pracownikom ocenę tego, w jaki sposób ich koledzy przestrzegają głównych wartości firmy. Aplikacja pomaga przeciwdziałać tendencji ludzi do forsowania własnej perspektywy bez otwartości na ocenę ich sugestii przez innych. Aplikacja ilustruje, w jaki sposób organizacje mogą udoskonalać praktyki, które czynią je wyjątkowymi i kształtują ich kulturę.

• Pracownicy General Motors musieli obejść uciążliwe praktyki.
• Amazon, Apple i Google przekształciły swoje branże, wprowadzając innowacje. General Motors działał inaczej w latach 80-tych. W rezultacie jego udział w rynku spadł z 60% do 45%. Aby walczyć z tym spadkiem, liderzy General Motors próbowali wdrożyć podejście produkcyjne zwane „Total Quality Management” (TQM), które pomogło Japonii stać się liderem w produkcji samochodów i elektroniki.

• Przywódcy GM mieli nadzieję, że pracownicy przyjmą system TQM. Jednak tylko ogromna zmiana w kulturze GM mogła zmienić jej orientację ze zwiększania produkcji za wszelką cenę na produkcję wysokiej jakości pojazdów na linii montażowej. Elizabeth Briody, antropolog korporacyjny, spędziła prawie 20 lat pomagając GM wdrożyć program jakości. Zauważyła, że pracownicy wprowadzali innowacje i dostosowywali się – z konieczności – w szczelinach archaicznej kultury GM.

• „Nic innego jak transformacja kulturowa mogłaby dostosować tradycyjny nacisk GM na produktywność (wypychanie określonej liczby pojazdów za drzwi fabryki na każdej zmianie) do TQM (wypychanie pojazdów najwyższej jakości z linii produkcyjnej)”.
• W jednej z rozmów Briody rozmawiał z Billem, pracownikiem linii produkcyjnej GM. Wyjaśnił, że ludzie pracujący w GM czuli się niekomfortowo przyznając się do błędów. Zamiast tego musieli chronić się przed obwinianiem. To sprawiło, że praca Billa stała się bardziej złożona, ponieważ nie przyznając się do błędów ani ich nie poprawiając, musiał zająć się dwoma imperatywami, które wydawały się nieosiągalne w kulturze GM: poprawą jakości przy jednoczesnym spełnieniu celów produkcyjnych. GM zainwestował w szkolenie pracowników w celu utrzymania jakości i zachęcał ich do współpracy, ale firma nie wprowadziła żadnych istotnych zmian. W rezultacie zespoły musiały potajemnie gromadzić komponenty i narzędzia oraz wykorzystywać swoje tajne zapasy, aby utrzymać funkcjonowanie linii produkcyjnej.

• Steve, pracownik obsługi materiałów na linii produkcyjnej, doskonale radził sobie z wymianą z innymi działami w celu uzyskania potrzebnych części. Jednak w niektórych przypadkach musiał zadowolić się tym, co udało mu się znaleźć. Często inne działy mogły przydzielić mu tylko kilka części. Steve uważał, że dzięki temu wyglądał bardziej efektywnie, niż gdyby w ogóle nie otrzymał żadnych komponentów. Steve gorączkowo szukał i angażował się w transakcje, tracąc czas, który mógł poświęcić na wykonywanie swojej pracy.

• W małych i dużych firmach na całym świecie pracownicy grają w podobne gry. Kierownictwo wyższego szczebla może uważać te ćwiczenia za marnowanie czasu ludzi – i ten pogląd ma swoje uzasadnienie. Pracownicy ci wykazują się jednak ogromną kreatywnością, aby wykonać swoje zadania. Organizacje powinny uhonorować takie wysiłki, jednocześnie kierując energię swoich pracowników w bardziej produktywne kierunki i korygując nieefektywne procesy. Wykorzystanie wiedzy pracowników może pomóc we wdrożeniu nowych, skutecznych praktyk biznesowych i umożliwić zaprojektowanie kultury wokół wspólnych wartości i celów.

O Autorach

• Mario Moussa jest prezesem Moussa Consulting. Derek Newberry jest członkiem wydziału w College of Liberal and Professional Studies na University of Pennsylvania, gdzie Greg Urban jest profesorem antropologii Arthura Hobsona Quinna. Moussa, Newberry i Madeline Boyer są współautorami książki Committed Teams: Trzy kroki do inspirowania pasji i wydajności.