Dlaczego cele i zachęty zawodzą i jak je naprawić?

Bernie Smith

Bernie Smith, 2021

Bernie Smith dzieli się systemem projektowania celów i zachęt, który nazywa ROKET-DS. Podaje co najmniej tuzin przykładów celów i zachęt, które poszły w fatalnym kierunku, aby podkreślić, że właściwe wyznaczanie celów i projektowanie zachęt/nagród wymaga starannego przemyślenia, procesu i dyscypliny. Smith wyjaśnia cele SMART, KPI, OKR oraz różne nagrody finansowe i pozafinansowe. Dla początkujących proces Smitha – choć wymagający – ma wielki sens. Smith oferuje również zasoby, które pomogą ci w korzystaniu z jego systemu podczas pracy nad jego krokami i strategiami.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na wyjazdy integracyjne, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.

Wnioski

• Projektowanie celów, zadań i zachęt okazuje się złożone i ryzykowne w praktyce.
• Proste cele nie działają same w sobie.
• Metoda ROKET-DS projektowania celów składa się z 10 kroków.
• Opracuj kuloodporne zachęty, aby zmotywować ludzi do osiągania celów.
• Zastanów się, jakie zachęty zaoferować – pieniężne, niefinansowe i/lub uznanie.
• Przetestuj swoje zachęty przed ich wdrożeniem.

Podsumowanie

• Projektowanie celów i zachęt okazuje się złożone i ryzykowne w praktyce.
• Używaj celów i zachęt, aby zachęcać do pożądanych zachowań, zwiększać wydajność i osiągać pozytywne wyniki. Projektowanie celów i zachęt wymaga starannego planowania i przestrzegania określonych praktyk, aby uniknąć katastrofy.

• „Możliwe jest uczynienie celów i narzędzi motywacyjnych dobrymi. Pytanie brzmi: jak?”
• Cele, zachęty i KPI (kluczowe wskaźniki wydajności) różnią się od siebie. Kiedy się ważysz, liczba, którą widzisz, jest wskaźnikiem KPI – ani dobrym, ani złym. Jeśli chcesz ważyć 150 funtów, ustalasz cel – kontekst dla swoich KPI. Jeśli potrzebujesz motywacji, aby osiągnąć swój cel, możesz dać sobie zachętę. Zachęty mogą być pozytywne lub negatywne. Jeśli obiecasz sobie nową parę dżinsów, gdy osiągniesz wagę 150 funtów, będzie to pozytywna zachęta – nagroda. Jeśli powiesz sobie, że jeśli osiągniesz 175 funtów, zamkniesz lodówkę i schowasz klucz, będzie to negatywna zachęta – kara.

• Proste cele nie działają same w sobie.
• Wyznaczaj cele przy użyciu popularnych metod, takich jak wyznaczanie celów SMART, które kładą nacisk na jasne cele rozciągliwe, informacje zwrotne i realistyczne ograniczenia czasowe. Cele SMART – podobnie jak OKR (cele i kluczowe wyniki) – zapewniają cele. Cele nie zawsze prowadzą do zamierzonych rezultatów, więc należy dodać do nich zachęty. Niezależnie od tego, czy używasz celów SMART, czy OKR, dodaj Zorientowany na Wyniki System Efektywnego Projektowania Celów KPI (ROKET-DS), aby opracować solidne, szeroko stosowane cele i zachęty.

• „Gdy stawka jest wysoka, ludzie są fantastycznie kreatywni i przebiegli”.
• Cele SMART i OKR działają dobrze ze względu na swoją prostotę. Ale ludzie zawsze testują cele pod kątem słabości, obejść i skrótów. Kiedy wyznaczasz cel, który się liczy, jego osiągnięcie musi wiązać się z pozytywnymi lub negatywnymi konsekwencjami, w przeciwnym razie cel jest nieistotny.

• Przykładowo, cele o wysokich konsekwencjach w firmie Volkswagen skłoniły inżynierów do zainstalowania oprogramowania umożliwiającego oszukiwanie amerykańskich testów emisji spalin. Oszustwo działało przez lata, ale działania VW doprowadziły do zgonów, utraty reputacji i miliardowych kar.

• We wczesnych latach 70. administratorzy wyznaczyli załogom karetek pogotowia w Wielkiej Brytanii konkretne cele dotyczące czasu reakcji na wezwania alarmowe. Z biegiem lat cele te stały się wszystkim – załogi poświęciły wszystko inne, aby je osiągnąć. To, czy dzwoniący przeżył, czy zmarł, stało się mniej ważne niż to, czy załoga dotarła do dzwoniącego w ciągu ośmiu minut. Załogi sztucznie obniżały rangę połączeń, do których uważały, że nie mogą dotrzeć w ciągu ośmiu minut, niezależnie od pilności stanu dzwoniącego.

• Niezliczone przykłady nietrafionych celów i zachęt pokazują, że nie można oczekiwać, że proste cele będą działać samodzielnie. Wymagają one systemu projektowania celów i zachęt, który zamyka luki i pozwala uniknąć niezamierzonych konsekwencji. Skorzystaj z narzędzia diagnostycznego ROKET-DS, aby sprawdzić, w jaki sposób cele i zachęty zazwyczaj zawodzą, zdiagnozować obecne programy i dowiedzieć się, jak naprawić problemy.

• Metoda ROKET-DS projektowania celów składa się z 10 kroków.
• Żaden prosty system nie jest w stanie wyznaczyć właściwych celów ani zaprojektować zachęt, które nie przyniosą odwrotnego skutku. Zacznij od stworzenia solidnych celów, a następnie dodaj sprawdzone zachęty. Wydrukuj szablon celów ROKET-DS ze swojego zestawu narzędzi, a następnie wykonaj następujące 10 kroków:

• „Ważne jest, abyśmy zrozumieli podstawowy, fundamentalny powód wyznaczenia celu. Ten głębszy cel będzie naszą ostateczną miarą sukcesu”.
• „Zidentyfikuj istniejące problemy” – Oceń problemy związane z celami i zachętami, które obecnie obowiązują. Wymień głównych interesariuszy, którzy uczestniczą w programach lub nimi zarządzają. Przeprowadź wywiady lub grupy fokusowe z tymi udziałowcami, aby omówić i udokumentować wszelkie problemy.
• „Zaplanuj wynik” – poznaj główne powody – nadrzędny cel – w odniesieniu do którego ustalasz swoje cele. Na przykład, gdy firma Wells Fargo chciała sprzedawać klientom usługi bankowe, postawiła sobie za cel sprzedaż co najmniej ośmiu produktów każdemu klientowi. Dyrektor generalny Wells Fargo nazwał to „Going for Gr-Eight”. Wysoka stawka związana z celem spowodowała, że pracownicy zaczęli oszukiwać strategię, między innymi zapisując klientów na usługi i konta z opłatami, których nie byli świadomi. Cel ten zastąpił cele związane z produktywnością i zyskami. Ostatecznie organy regulacyjne odkryły korupcję w Wells Fargo, a firma zapłaciła wysokie grzywny. Unikaj takich katastrof, biorąc pod uwagę sześć podstawowych celów biznesowych – zysk, wzrost, innowacje, zgodność z prawem, zarządzanie ryzykiem i „zrównoważoną jakość życia”. Zbuduj swoje cele, aby bezpośrednio wspierać jeden lub więcej z tych podstawowych celów.
• „Dopasuj wskaźniki KPI” – zmapuj przemyślaną i wystarczająco dużą liczbę wskaźników postępu (KPI) do swoich podstawowych celów biznesowych. Zbierz ważnych interesariuszy w celu omówienia i uzgodnienia wskaźników KPI. Zbuduj „drzewa KPI”, które dzielą większe cele na różne miary. Na przykład, jeśli chcesz poprawić swoje zdrowie, możesz śledzić KPI diety wspierany przez KPI kalorii. Możesz śledzić wskaźnik KPI jakości snu wspierany przez wskaźnik KPI liczby przespanych godzin. Wskaźniki KPI muszą być mierzalne.
• „Zidentyfikuj i zaangażuj docelowych właścicieli” – Wymień wszystkie osoby, które bezpośrednio i pośrednio wpływają na Twoje KPI. Określ ich zaangażowanie, a następnie zbierz ich, aby omówić proces projektowania celów i zachęt oraz sposób, w jaki mogą wnieść swój wkład. Przed zebraniem interesariuszy, podziel cele na segmenty, które są skierowane do ich menedżerów, wsparcia IT, dostawców i grup szkoleniowych. Opracuj plan spotkań, aby określić, w jaki sposób będziesz angażować i komunikować się z każdą grupą.
• „Sprawdź agencję właściciela” – osoby, do których kierujesz swoje cele i dla których ustalasz cele, muszą mieć „umiejętności, czas, uprawnienia i zasoby” (STAR), aby je osiągnąć. Sprawdź swoje cele, aby upewnić się, że są one skierowane do właściwych osób z wystarczającą agencją. Jeśli nie, może być konieczne przeszkolenie, przyznanie większych uprawnień lub zmiana celów.
• „Ustaw projekt wartości docelowych” – Staraj się, aby cele obejmowały szeroką grupę uczestników. Jeśli uwzględnisz tylko osoby osiągające wysokie wyniki, pominiesz większą środkową część swojej siły roboczej, która wspólnie wywiera większy wpływ niż osoby osiągające najlepsze wyniki. Wyznaczaj cele motywujące, a nie niemożliwe do osiągnięcia. Aby ustalić ambitne, ale osiągalne cele, przeprowadź sesje z interesariuszami w celu przeanalizowania poprzednich poziomów wydajności i średnich, zmian w IT, zmian w branży i nowych przepisów, które mogą mieć wpływ na zdolność ludzi do osiągania celów. Omów oczekiwane korzyści z osiągnięcia celów i jaki procent populacji osiągnie cel.
• „Testy białych kapeluszy” – Zapytaj siebie i swój zespół, co się stanie, gdy zrobią to, czego się od nich oczekuje, aby osiągnąć cele. Przejdź przez logikę i procesy z poprzednich kroków.
• „Testy czarnego kapelusza” – Na tym kluczowym etapie ty i twój zespół gracie w adwokata diabła i próbujecie znaleźć dziury w planie. Ujawnij słabe punkty, luki, skróty i potencjalne niezamierzone konsekwencje, przeglądając swoje cele z perspektywy tych, którzy będą próbowali je osiągnąć.
• „Napraw problemy i przetestuj ponownie” – Najprawdopodobniej napotkałeś potencjalne problemy podczas testów czarnego kapelusza. Cofnij się do poprzedniego kroku w procesie, który jest najbardziej odpowiedni do rozwiązania problemu i wykonaj kolejne kroki dla każdego z nich.
• „Record and go live with your targets” – Po przetestowaniu swoich celów i usunięciu problemów, nadszedł czas na ich uruchomienie. Oznacza to dzielenie się celami na wiele sposobów, wiele razy i w różnych mediach, aby upewnić się, że interesariusze dokładnie je rozumieją. Uwzględnij szczegóły celu, powody jego osiągnięcia, powiązane zasady i wszelkie konkretne OKR lub KPI, które prowadzą do osiągnięcia celów. Wyświetlaj swoje cele, zadania, OKR i KPI tam, gdzie pracują uczestnicy.
• „Bez zaangażowania osób odpowiedzialnych za osiągnięcie celów, są one bezużyteczne”.
• Zbuduj pożądane zachowania w nawyki, używając bodźców i wyzwalaczy, aby zachęcić do myślenia i działania. Mogą to być alarmy, powiadomienia z kalendarza lub stałe pozycje w agendach. Kiedy interesariusze pytają o cele i postępy – bez zachęty – podczas spotkań i przypadkowych spotkań, cele te prawdopodobnie stały się nawykami.

• Opracuj kuloodporne zachęty, aby motywować ludzi do osiągania celów.
• Duża część motywacji pochodzi z wewnątrz. Robisz rzeczy ze względu na swoje wewnętrzne zainteresowanie lub pragnienie; nie potrzebujesz zewnętrznej nagrody ani zachęty. W przeciwnym razie, niezależnie od tego, czy motywujesz siebie, czy innych – jako szef, nauczyciel lub rodzic – używasz zewnętrznych zachęt i nagród lub kar, aby zachęcić do pozytywnych zachowań i wyników. Nagrody okazują się jeszcze bardziej podatne na oszustwa niż cele, a im większa stawka – nagroda lub kara – tym więcej osób będzie szukać obejść lub łamać prawo, aby na nie zasłużyć lub ich uniknąć. Postępuj zgodnie z tymi zasadami projektowania, aby tworzyć skuteczne zachęty.

• „Jeśli KPI zapewnia obiektywną prawdę, a cel zapewnia kontekst, wówczas zachęta ma na celu zapewnienie motywacji behawioralnej”.
• Oferuj poziomy nagród, aby zachęcić do większego wysiłku – oferuj nagrody o wyższej wartości za największe osiągnięcia. Zachęcaj więcej osób, oferując inne, mniej wartościowe nagrody za mniejsze osiągnięcia.
• Zróżnicuj nagrody – Zamiast oferować dużą wycieczkę, średnią wycieczkę i małą wycieczkę jako poziomy nagród, zaoferuj dużą wycieczkę, ekscytujące doświadczenie i kolację dla dwojga. Zapobiega to porównywaniu i złym uczuciom, gdy ci, którzy zajęli drugie lub trzecie miejsce, otrzymują mniejsze wersje tej samej nagrody.
• Częste przyznawanie nagród – gdy zdobycie nagrody zajmuje zbyt dużo czasu, zainteresowanie nią spada. Wypłacaj je rzadziej i częściej.
• Wykorzystaj presję konkurencji – tam, gdzie masz nadwyżkę talentów, pracownicy będą się bardziej starać w obawie przed zwolnieniem.
• Nie ograniczaj nagród – niezależnie od tego, czy chodzi o prowizje, czy inne nagrody, połącz osiągnięcia z wypłatą, tak aby im więcej dana osoba osiąga lub na przykład sprzedaje, tym lepsze wyniki osiąga firma, a pracownik zarabia – bez ograniczeń.
• Wypłacaj wyższe nagrody za większe osiągnięcia – Gdy dana osoba robi więcej, podnieś jej procent prowizji lub nagrodę.
• Rozpowszechniaj miłość – Upewnij się, że większość ludzi wierzy, że mogą zdobyć Twoje nagrody. Zamiast nagród dla dwóch najlepszych, zaoferuj na przykład nagrody dla sześciu najlepszych. Średniacy nie będą się starać, jeśli będą wierzyć, że tylko najlepsi mają szansę na wygraną.
• Zastanów się, jakie zachęty zaoferować – pieniężne, pozafinansowe i/lub uznanie.
• Czyste uznanie nic nie kosztuje, ale wymaga dużych umiejętności i może okazać się niewystarczające w zależności od uznanego wysiłku. Większość ludzi docenia gotówkę, ale pieniądze mogą być bezosobowe i prowadzić do oczekiwań czegoś więcej. Nagrody bezgotówkowe, takie jak bilety na wydarzenia, upominki, wycieczki, odznaki, trofea lub przepustki parkingowe, wyrażają troskę i generują zainteresowanie wśród współpracowników, jednocześnie unikając problemów, które mogą pojawić się w przypadku nagród pieniężnych. We wszystkich rodzajach nagród liczą się indywidualne preferencje. Nie pytaj ludzi, czego chcą, ponieważ często sami tego nie wiedzą. Poznaj swój zespół osobiście, aby poznać ich upodobania i preferencje. Unikaj negatywnych nagród i kar.

• Przetestuj swoje zachęty przed ich wdrożeniem.
• Tak jak testowałeś swoje cele w białych i czarnych kapeluszach, zrób to samo dla swoich zachęt. Zapytaj siebie i swój zespół, czego oczekujesz, gdy ludzie będą realizować Twoje zachęty. Testuj, aby ujawnić słabe punkty, luki, skróty i potencjalne niezamierzone konsekwencje. Napraw problemy znalezione podczas testów czarnego kapelusza i zrób to samo z zachętami.

• „Oferowanie nagród, które można osiągnąć poprzez podejmowanie ekstremalnego ryzyka, gdy konsekwencje niepowodzenia nie są odczuwalne przez osobę podejmującą ryzyko, podsyca oportunizm i prowadzi do tragicznych rezultatów”.
• Upewnij się, że osoby, które motywujesz, mają udział w grze. Jeśli mogą ciężko pracować, aby osiągnąć dużą nagrodę bez żadnych negatywnych konsekwencji w przypadku niepowodzenia, stworzyłeś niedopasowanie. Na przykład dyrektorzy generalni zbyt często wzbogacają się, realizując krótkoterminowe strategie, które podnoszą ceny akcji, ale szkodzą firmie w dłuższej perspektywie.

O autorze

• Bernie Smith prowadzi Made to Measure KPIs w Wielkiej Brytanii, gdzie jest autorem KPI, konsultantem i szkoleniowcem.