Podcast o przywództwie ze Scottem Millerem

Scott Miller i Susan Cain

Franklin Covey Company, 2018

Chociaż około połowa populacji składa się z introwertyków, są oni często pomijani przy awansach i dyskredytowani jako potencjalni liderzy. Nasza ekstrawertyczna kultura zbyt często pomija niezwykły wkład introwertyków. W tym odcinku podcastu On Leadership ekstrawertyka Scotta Millera, introwertyczka Susan Cain omawia swoją bestsellerową książkę Quiet oraz sposób, w jaki organizacje mogą lepiej wykorzystać dary introwertyków.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze wykłady motywacyjne.

Wnioski

• Introwersja i ekstrawersja są definiującymi cechami osobowości.
• Uprzedzenia kulturowe faworyzujące ekstrawertyków zmusiły wielu introwertyków do stłumienia swoich mocnych stron.
• Ekstrawersja jest błędnie postrzegana jako niezbędna cecha przywódcza.
• Najbardziej efektywne zespoły łączą w sobie introwertyków i ekstrawertyków.
• Podczas spotkań, należy wyciągać wkład introwertyków.

Podsumowanie

• Introwersja i ekstrawersja to cechy definiujące osobowość.
• Psychologowie zgadzają się, że introwersja i ekstrawersja są jednymi z cech definiujących ludzką osobowość. Cechy te wpływają na sposób, w jaki ludzie odnoszą się do świata i siebie nawzajem.

• „Większość psychologów osobowości, którzy nie zgadzają się co do niczego innego, zgadza się w tej kwestii: introwersja i ekstrawersja są najbardziej podstawowymi aspektami osobowości”. (Susan Cain)
• Jeśli nie wiesz, którym typem jesteś, zadaj sobie pytanie, jak się czujesz po spędzeniu dwóch godzin na imprezie z ludźmi, których naprawdę lubisz. Jeśli na koniec czujesz się pełen energii, jesteś ekstrawertykiem. Jeśli twoje wewnętrzne baterie są wyczerpane i tęsknisz za powrotem do domu, prawdopodobnie jesteś introwertykiem. Introwersja i ekstrawersja są cechami dziedzicznymi. Jednak introwertycy mogą rozwijać umiejętności ekstrawertyczne i odwrotnie. Dla introwertyków pomocne może być na przykład poprawienie płynności werbalnej, podczas gdy ekstrawertycy mogą chcieć popracować nad umiejętnościami słuchania.

• Uprzedzenia kulturowe faworyzujące ekstrawertyków zmusiły wielu introwertyków do tłumienia swoich mocnych stron.
• Około połowa populacji jest introwertyczna, ale nasza kultura ma silne uprzedzenia faworyzujące ekstrawertyków. Z powodu tego faworyzowania, wielu introwertyków czuje, że muszą zmuszać się do bycia bardziej otwartymi i werbalnymi niż są do tego naturalnie skłonni. Kiedy ktoś, z postrzeganej konieczności, zachowuje się przez jakiś czas w ekstrawertyczny sposób, ludzie oczekują, że będzie tak postępował. Utrudnia to ludziom powrót do ich naturalnego temperamentu. Psycholog Brian Little określa to zjawisko mianem „reputacyjnego zamieszania”.

• „Cały czas słyszę od ludzi, że do niedawna nie czuli, że mają pozwolenie na bycie prawdziwym sobą i korzystanie ze swoich prawdziwych darów”. (Susan Cain)
• W swojej książce Quiet, Cain daje introwertykom narzędzia do lepszego zrozumienia siebie i pełnego wykorzystania swoich mocnych stron. Jej książka dała milionom introwertyków pozwolenie na bycie sobą. Pomogła również ekstrawertykom lepiej zrozumieć i docenić potrzeby i wkład ich introwertycznych kolegów, małżonków i dzieci.

• Ekstrawersja jest błędnie postrzegana jako niezbędna cecha przywódcza.
• Badania wykazały, że introwertycy są rzadziej awansowani na stanowiska kierownicze niż ich ekstrawertyczni koledzy. W rzeczywistości introwertycy są często błędnie oceniani jako osoby pozbawione ambicji. Istnieje uporczywy mit, że wielcy liderzy muszą być charyzmatyczni i odważni.

• Autor Jim Collins, który przyjrzał się podobieństwom 11 najlepiej prosperujących prezesów amerykańskich firm, obalił to powszechne przekonanie. Znalazł dwie cechy wspólne dla 11 prezesów. Po pierwsze, wykazywali oni zaciekłe oddanie swojej firmie. Po drugie, wszyscy wykazywali cechy powszechnie kojarzone z introwersją; byli opisywani przez swoich rówieśników przymiotnikami takimi jak „nieśmiały”, „cichy”, „skromny” i „łagodny”.

• Introwertycy są świetnymi liderami, ponieważ lubią skupiać się na swoich pasjach. Kierując się swoim zaangażowaniem w firmę lub sprawę, przyjmują i rozwijają umiejętności przywódcze potrzebne do pełnej realizacji swoich celów.

• „[Introwertycy] awansują na stanowiska kierownicze… ponieważ są głęboko zaangażowani w to, co robią”. (Susan Cain)
• Doug Conant, wieloletni dyrektor generalny Campbell Soup Company, był bardzo introwertyczny. Kiedy przejął firmę, Campbell znajdował się na samym dole listy Fortune 500 pod względem zaangażowania pracowników. Dziesięć lat później udało mu się doprowadzić firmę na szczyt tego samego rankingu, pozostając wiernym swojej introwertycznej naturze. Podniósł morale, pisząc osobiste listy z wyrazami uznania do każdego pracownika, który wykazał się zaangażowaniem w działalność firmy. Ze względu na szczerą i autentyczną naturę Conanta, listy te wywarły duże wrażenie na ich odbiorcach.

• Najbardziej efektywne zespoły łączą w sobie introwertyków i ekstrawertyków.
• Aby zespoły i organizacje funkcjonowały jak najlepiej, muszą składać się zarówno z introwertyków, jak i ekstrawertyków. Zespoły potrzebują szybko myślących, wysokoenergetycznych ludzi, a także bardziej rozważnych osób, które wymagają od innych głębokiego myślenia. Cain zaleca, aby każdy członek zespołu wykonał test osobowości i podzielił się z kolegami swoimi preferencjami dotyczącymi pracy. Następnie należy znaleźć sposoby na dostosowanie się do różnych temperamentów. Niektórzy mogą pracować najefektywniej, jeśli koledzy często się do nich zwracają, podczas gdy inni potrzebują długich okresów nieprzerwanego skupienia, aby pracować jak najlepiej.

• Podczas spotkań, wyciągaj wkład introwertyków.
• Badania pokazują, że ludzie, którzy wspólnie przeprowadzają burzę mózgów, produkują mniej pomysłów o niższej jakości niż ludzie, którzy przeprowadzają burzę mózgów samodzielnie. Burza mózgów w pojedynkę daje ludziom czas na kontemplację i generowanie nowych pomysłów. Cain zaleca, aby członkowie zespołu najpierw sami przeprowadzili burzę mózgów, wymienili się pomysłami podczas spotkania, a następnie wygenerowali więcej pomysłów podczas kolejnych sesji burzy mózgów w pojedynkę.

• Badanie przeprowadzone przez Kellogg School wykazało, że 70% rozmów podczas spotkań jest prowadzonych przez zaledwie trzy osoby. Aby upewnić się, że pomysły introwertyków zostaną wysłuchane, liderzy spotkań powinni wzywać ludzi, aby poprosić ich o wkład lub poprosić ich o zapisanie swoich pomysłów na karteczkach samoprzylepnych i umieszczenie ich na tablicy. Tymczasem introwertycy mogą stać się bardziej widoczni na spotkaniach, zabierając głos wcześniej.

• „Daj sobie impuls do wczesnego wypowiadania się, ponieważ pomysły, które są wcześnie rozwijane, stają się pomysłami kotwiczącymi, a inni ludzie zaczną kierować swoje komentarze do ciebie”. (Susan Cain)
• Dyrektor generalny Amazon, Jeff Bezos, opracował na przykład system wykorzystywania mocnych stron introwertyków podczas spotkań. Prosi osobę odpowiedzialną za spotkanie o przedstawienie agendy spotkania w cztero- lub pięciostronicowej notatce – wymagając od osoby przemyślenia tematu z wyprzedzeniem. Następnie rozpoczyna spotkanie, prosząc uczestników o przeczytanie notatki w ciszy. Dało to wszystkim czas na przemyślenie tematu i przygotowanie swojego wkładu bez faworyzowania ekstrawertyków, którzy mogą być bardziej skłonni do szybkiego wypowiadania się.

O podcaście

• Scott Miller jest autorem czterech książek, w tym bestsellera Everyone Deserves A Great Manager; jest popularnym gospodarzem podcastów On Leadership with Scott Miller i C-Suite Conversations with Scott Miller. Susan Cain jest autorką bestsellerowej książki Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking.