Edgar H. Schein

Jossey-Bass, 2004

Pierwsze wydanie: 1985

Ta klasyczna praca Edgara H. Scheina jest jedną z najważniejszych książek, jakie kiedykolwiek napisano na temat kultury organizacyjnej. Schein, który ukuł frazę „kultura organizacyjna”, oferuje kompleksową analizę tematu w stylu odświeżająco nieobciążonym socjologicznym żargonem. Logicznie zorganizował książkę w trzy jednostki: definiuje kulturę; wyjaśnia założenia kulturowe; i omawia rolę liderów w kształtowaniu, przekazywaniu i zmianie kultur organizacyjnych. Oferuje dobry przegląd najważniejszych i najistotniejszych badań w tej dziedzinie, ale jego dyskusja jest skoncentrowana i praktyczna, z licznymi odniesieniami do rzeczywistych przypadków. getAbstract poleca tę książkę jako niezbędną pracę dla studentów socjologii i organizacji. Menedżerowie poszukujący najważniejszych informacji na temat kultury organizacyjnej w jednej książce nie muszą szukać dalej.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia integracyjne.

Korzyści

• Słowo „kultura” jest abstrakcyjne, ale zjawiska, które opisuje, są konkretne i bardzo potężne.
• Kultura jest tym, co odróżnia organizację od przypadkowego zbioru ludzi.
• Kultura rozwija się, gdy organizacja wykracza poza zwykłą zgodność z metodami swoich liderów, dzieląc się wartościami lidera.
• Kultura jest produktem lekcji, których grupa uczy się podczas skutecznego rozwiązywania problemów.
• Osadzanie, wzmacnianie i przekazywanie kultury organizacyjnej odbywa się poprzez podejmowanie takich decyzji, jak to, na co zwraca się uwagę, kogo się nagradza i w jaki sposób przydziela się zasoby.
• Widoczne artefakty, takie jak styl ubioru, wystrój biura czy standardy zachowania, można interpretować tylko wtedy, gdy rozumie się kulturę organizacji.
• Kultura może sięgać tak głęboko, że członkowie organizacji mogą sami nie rozumieć, dlaczego zachowują się tak, jak się zachowują.
• Nie należy przeprowadzać oceny kulturowej, chyba że w celu rozwiązania dobrze zdefiniowanych problemów.
• Zmiana kulturowa obejmuje zarówno oduczanie, jak i uczenie się.
• Podstawowym zadaniem lidera jest zarządzanie kulturą.

Podsumowanie

• Definiowanie kultury
• Założyciele i liderzy organizacji tworzą grupy, aby osiągać cele. Sukcesy grup potwierdzają założenia i wartości liderów, które następnie kształtują sposób, w jaki kultura definiuje przywództwo dla kolejnych pokoleń.

• Chociaż kultura jest abstrakcyjna, siły, które wprawia w ruch, są potężne i realne. Naukowcy wymyślili wiele definicji kultury, ale wszyscy podzielają pogląd, że kultura odnosi się do wartości, które członkowie grupy mają wspólne. Jednak kultura to nie tylko dzielenie się.

• „Siły, które powstają w sytuacjach społecznych i organizacyjnych wywodzących się z kultury, są potężne. Jeśli nie rozumiemy działania tych sił, stajemy się ich ofiarami”.
• Te cztery dodatkowe elementy muszą być obecne, aby stworzyć kulturę organizacyjną:

• „Stabilność strukturalna” – kultura jest podstawą tożsamości grupy. Utrzymuje grupę razem i definiuje ją nawet wtedy, gdy jej członkowie przychodzą i odchodzą. To dlatego zmiana kultury jest tak trudna.
• „Głębokość” – kultura jest tak głęboka, że członkowie grupy mogą być jej nieświadomi. Jest to po prostu sposób robienia rzeczy i nie wymaga wyjaśnień.
• „Rozległość” – kultura wpływa na wszystko w organizacji, dotykając każdej funkcji i działania.
• „Wzorzec lub integracja” – kultura jest tym, co sprawia, że zachowania, wartości i rytuały grupy są spójne.
• „Kulturę grupy można zdefiniować jako wzorzec wspólnych podstawowych założeń, których grupa nauczyła się podczas rozwiązywania problemów związanych z zewnętrzną adaptacją i wewnętrzną integracją”.
• Każda grupa tworzy podstawowe zasady, które stają się jej normami rządzącymi. Często dzieje się to spontanicznie, wkrótce po utworzeniu grupy.

• Czasami jednak jedna osoba zakłada organizację i narzuca jej swoje wartości i zasady. To tworzy kulturę, w przeciwieństwie do zgodności, tylko wtedy, gdy grupa osiąga sukces, akceptuje wartości i zasady założyciela i przekazuje je dalej. Grupa wprowadza do kultury każde nowe pokolenie.

• Kultura organizacyjna
• Na kulturę organizacji składają się trzy elementy:

• „Widoczne artefakty” – obserwowalne cechy. Obejmują one takie elementy, jak poziom formalności, z jakim ludzie wchodzą w interakcje, projekt biura, oznaki statusu i sposób, w jaki ludzie zachowują się na spotkaniach.
• „Wyznawane przekonania, wartości, zasady i normy zachowania” – niektóre firmy wyraźnie określają swoje wartości i normy kulturowe w sloganach lub sloganach.
• „Milczące, przyjęte za pewnik, podstawowe założenia” – wyjaśniają one artefakty i przekonania danej kultury.
• „Każda grupa musi nauczyć się, jak stać się grupą”.
• Grupa kulturowa ma wspólny cel, taktyki, strategie i wskaźniki. Jeśli subkultury w grupie kolidują ze sobą, wyniki grupy mogą ucierpieć. Jednak w szybko zmieniającym się środowisku konflikt międzykulturowy może umożliwić grupie dostosowanie się i naukę. Konsensus jest pożądany tylko w przypadku grup znajdujących się na wczesnych etapach formowania. W miarę ich dojrzewania, konsensus może je hamować.

• „Organizacje są ostatecznie wynikiem działania ludzi we wspólnym celu”.
• Te pięć „wspólnych podstawowych założeń” opisuje treść lub wymiary kultury:

• „Adaptacja zewnętrzna”
• Założyciele i liderzy grup muszą zdefiniować granice grupy, jeśli grupa ma przetrwać i rozwijać się. W rzeczywistości liderzy odnoszą sukcesy lub ponoszą porażki w zależności od ich zdolności do zarządzania relacjami grupy ze środowiskiem zewnętrznym. Jeśli grupa nie odniesie sukcesu w swoim środowisku, lider poniósł porażkę. Dlatego też nie można ocenić siły kultury bez zbadania jej środowiska.

• „Integracja wewnętrzna”
• Grupa nie jest po prostu zgromadzeniem ludzi; tłumy i tłumy nie są grupami. Ludzie definiują się jako grupa, gdy zgadzają się co do języka, kwalifikacji członkowskich, statusu, władzy i wpływów oraz zasad rządzących relacjami rówieśniczymi. Członkowie grupy muszą rozumieć nagrody i kary za dobre lub złe wyniki. Ponadto muszą mieć jakiś sposób na wyjaśnienie tego, co niewytłumaczalne – mitologię lub ideologię.

• „Poczucie przynależności do grupy powstaje poprzez sukcesywne radzenie sobie z wydarzeniami znaczącymi – tymi, które budzą silne uczucia, a następnie są ostatecznie rozwiązywane”.
• Bez wspólnych standardów i przekonań członkowie grupy będą czuć się niepewnie i oszołomieni, a grupa nie będzie w stanie reagować na wewnętrzne lub zewnętrzne wyzwania. Chociaż środowisko, w którym funkcjonuje grupa, wyznacza pewne granice potencjału grupy, jej kultura jest jeszcze potężniejsza w definiowaniu jej granic i aspiracji.

• „Założenia dotyczące rzeczywistości i prawdy”
• Różne kultury różnie definiują rzeczywistość i prawdę – dotyczy to nawet „zewnętrznej rzeczywistości fizycznej”, która w niektórych kulturach obejmuje świat duchów. Zwłaszcza jeśli członkowie grupy należą do różnych kultur narodowych, mogą mieć sprzeczne poglądy na te kwestie, co utrudnia współpracę.

• „Siła i stabilność kultury wynika z faktu, że… jednostka będzie trzymać się pewnych podstawowych założeń, aby ratyfikować swoje członkostwo w grupie”.
• Sprzeczne pojęcia prawdy komplikują tworzenie grup wielokulturowych. Gdy członkowie grupy wchodzą w interakcje, grupa może opracować nowe, wspólne wartości, które różnią się od pierwotnych wartości członków. Alternatywnie, jedna kultura może stać się dominująca. Dzieje się tak często w transgranicznych spółkach joint venture. Jeśli żadna z kultur nie ustępuje, połączony podmiot może nie stanowić grupy. Założenia grupy dotyczące rzeczywistości pomagają członkom określić, jakich informacji potrzebują; jak je gromadzić, ustalać priorytety i interpretować; i wreszcie podejmować decyzje.

• „Cała nauka grupowa ostatecznie odzwierciedla czyjeś oryginalne przekonania i wartości, ich poczucie tego, co powinno być, w odróżnieniu od tego, co jest”.
• Oprócz różnego postrzegania rzeczywistości fizycznej, organizacje mają również różne wartości dotyczące „rzeczywistości społecznej”, czyli tego, jak członkowie powinni traktować się nawzajem i przydzielać władzę.

• Na przykład, w społeczeństwach hierarchicznych ludzie mogą akceptować ważność oświadczeń starszych bez pytania. W społeczeństwach indywidualistycznych członkowie chcą powodów i dowodów. To, czy dana kultura jest „wysokokontekstowa” czy „niskokontekstowa”, determinuje również stosunek jej członków do prawdy: w kulturach wysokokontekstowych prawda i znaczenie zależą od okoliczności, warunków i poszczególnych podmiotów. W kulturach niskokontekstowych znaczenia są jednoznaczne i uniwersalne.

• „Założenia dotyczące natury czasu i przestrzeni”
• Idee dotyczące czasu odróżniają kultury od siebie. Poniżej przedstawiono cztery główne orientacje czasowe:

• Do przeszłości – koncentracja na tym, co było.
• Do teraźniejszości – koncentracja na bieżącym zadaniu.
• W najbliższym czasie – koncentracja na osiąganiu krótkoterminowych celów.
• W kierunku dalekiej przyszłości – Koncentracja na perspektywie długoterminowej.
• „Grupa nie może osiągnąć swoich celów i wypełnić swojej misji, jeśli nie ma jasnego konsensusu co do środków, za pomocą których cele zostaną osiągnięte”.
• Ponadto orientacja czasowa może być polichroniczna lub monochroniczna. W Stanach Zjednoczonych menedżerowie mają tendencję do myślenia monochronicznego, dzielenia czasu na części i robienia „jednej rzeczy na raz”. Kultury monochroniczne traktują czas jako rzadki i cenny. Z kolei kultury południowoeuropejskie, afrykańskie, bliskowschodnie i azjatyckie są polichroniczne. Dla ludzi z tych kultur pojęcie, że czas jest ograniczony, wydaje się dziwne i nie rozumieją, dlaczego należy robić tylko jedną rzecz na raz. Japońscy menedżerowie zsynchronizowali procesy produkcyjne, które amerykańscy menedżerowie wykonywali w sekwencji – wymyślając zarządzanie zapasami „dokładnie na czas”.

• „Rzeczywistość może istnieć na poziomie fizycznym, grupowym i indywidualnym, a test na to, co jest rzeczywiste, będzie się różnił w zależności od poziomu – jawne testy, konsensus społeczny lub indywidualne doświadczenie”.
• Różne orientacje czasowe mogą komplikować relacje wewnątrz organizacji, a także między kulturami. Na przykład sprzedawcy mają tendencję do myślenia w perspektywie krótkoterminowej, podczas gdy naukowcy myślą w perspektywie długoterminowej. Słowo „wkrótce” może oznaczać zupełnie co innego w dziale sprzedaży, a co innego w dziale badań i rozwoju.

• „Jednym z bardziej subtelnych sposobów wykorzystania przestrzeni jest użycie gestów, pozycji ciała i innych fizycznych wskazówek, aby przekazać nasze poczucie tego, co dzieje się w danej sytuacji i jak odnosimy się do innych osób w niej przebywających”.
• Orientacja na przestrzeń również różni się w zależności od grupy. Ludzie wykorzystują dystans fizyczny do komunikowania relacji społecznych. Jednak stopień bliskości, który jest akceptowalny dla członków jednej grupy, może wydawać się nachalny i niegrzeczny dla członków innej. Kultury organizacyjne ustanowiły normy dotyczące alokacji przestrzeni. Zazwyczaj członkowie o wyższym statusie otrzymują większe, bardziej atrakcyjne przestrzenie.

• „Założenia dotyczące ludzkiej natury, aktywności i relacji”
• Każda kultura ma przekonania na temat tego, co jest ludzkie, a co nie. W rzeczywistości niektóre kultury usprawiedliwiały niewolnictwo, twierdząc, że niewolnicy nie są w pełni ludźmi. Kultury definiują również ludzką naturę: Niektóre kultury uważają, że ludzie są z gruntu źli, podczas gdy inne uważają, że są dobrzy. Wartości kulturowe dotyczące natury ludzkiej kształtują postawy członków wobec pracy. Kultury mają trzy podstawowe orientacje wobec pracy:

• „Orientacja na działanie” – charakterystyczna dla kultur pragmatycznych, które zakładają, że naturę można kontrolować, a ludzkość doskonalić. Kultura amerykańska, kładąca nacisk na indywidualne działania, jest przykładem orientacji na działanie. Organizacje o kulturze działania dążą do wzrostu i dominacji na rynku.
• „Orientacja na bycie” – fatalistyczne poczucie, że należy zaakceptować naturę, a nie próbować ją kontrolować, i że należy skupić się na teraźniejszości. Organizacje z kulturą bycia dostosowują się do faktów zewnętrznych, zamiast próbować tworzyć, rozwijać się lub dominować.
• „Orientacja na bycie i stawanie się” – kładzie nacisk na rozwój osobisty i samorealizację. Spółka zależna Exxon nie chciała promować francuskich lub włoskich menedżerów, twierdząc, że są „zbyt emocjonalni” – dowód na wąskie założenia dotyczące wzrostu i rozwoju osobowości. Z kolei Digital Equipment Corporation zachęcała do niemal każdego rodzaju samorozwoju.
• Zrozumienie i przekazywanie kultury
• Badacze próbujący analizować kultury organizacyjne muszą zacząć od przyznania, że ich zrozumienie jest z konieczności ograniczone. Dopiero gdy rozwiną głębokie relacje z członkami grupy, uda im się naprawdę zrozumieć kulturę. Osoby wtajemniczone mogą czuć się niekomfortowo ujawniając swoje podstawowe założenia. Mogą nawet nie być ich świadomi. Co więcej, kultura zmienia się z czasem.

• „Jeśli organizacja nie jest poddawana zbyt dużemu stresowi zewnętrznemu i jeśli założyciel… jest w pobliżu przez długi czas, kultura ewoluuje w małych krokach, kontynuując przyswajanie tego, co działa najlepiej przez lata”.
• Ocena kultury jest możliwa, ale ankiety lub kwestionariusze są generalnie bezużyteczne, ponieważ nie są w stanie ujawnić głębokich uczuć lub złożonych zachowań. Lepszym podejściem są wywiady. Liderzy nie powinni jednak podejmować się oceny kultury, chyba że muszą zająć się dobrze zdefiniowaną kwestią. W przeciwnym razie ryzykują zakłócenie kultury, co może wywołać chaos. Oceny należy opierać na konkretnych kwestiach, które mają wpływ na funkcjonowanie i skuteczność organizacji.

• „Im bardziej burzliwe środowisko, tym bardziej prawdopodobne jest, że bardziej zróżnicowana organizacja będzie miała zasoby, aby poradzić sobie z nieprzewidzianymi zdarzeniami”.
• Kultury organizacyjne często łączą się wokół czynów i przekonań założycieli, którzy zazwyczaj mają silne przekonania na temat różnych aspektów kultury. Jeśli postawy założycieli pasują do środowiska, organizacja odnosi sukces. Sześć rodzajów decyzji i zachowań osadza i przekazuje kulturę:

• Pomiar i kontrola decyzji.
• Reakcja na kryzysy.
• Alokacja zasobów.
• Coaching, nauczanie i przykład.
• Nagradzanie i określanie statusu.
• Zatrudnianie, zwalnianie i awansowanie.
• Struktury organizacyjne, systemy, historie i rytuały mogą następnie wzmocnić kulturę organizacyjną.
• Jednak kultury zmieniają się z czasem, wraz z rozwojem organizacji i ewolucją środowiska. Podgrupy i subkultury mnożą się i odróżniają od głównego nurtu. Zmienia się również sposób, w jaki organizacja wyraża swoje podstawowe wartości. Liderzy powinni to przewidzieć, ponieważ jedną z ich najważniejszych funkcji jest prowadzenie organizacji przez transformację kulturową, trudny proces, który wymaga zarówno „oduczania się”, jak i uczenia się. Często lider musi zaszokować system, kwestionując podstawowe założenia.

O autorze

• Edgar H. Schein jest emerytowanym profesorem i starszym wykładowcą w Sloan School of Management w Massachusetts Institute of Technology.