30 wyzwań, aby stać się liderem, za którym chciałbyś podążać

Scott Jeffrey Miller

FranklinCovey Publishing, 2019

Scott Jeffrey Miller, menedżer i podcaster, organizuje swoje 30 wyzwań przywódczych pod nagłówkami „Prowadź siebie”, „Prowadź innych” i „Osiągaj wyniki”. Przewodzenie sobie wymaga pokory, słuchania, wzbudzania zaufania i demonstrowania równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Przewodzenie innym wymaga dobrego charakteru i umiejętności prowadzenia szczerych, konstruktywnych rozmów. Świetny lider osiąga wyniki, oferując wizję, dostosowując działania do osiągalnych celów, świętując zwycięstwa i prowadząc przez zmiany.

Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze wyjazdy integracyjne.

Wnioski

• Nie znasz wszystkich odpowiedzi. Okaż więcej pokory, lepiej słuchając i nie reagując przesadnie.
• Aby być godnym zaufania, bądź otwarty i jasny co do swoich intencji i nie angażuj się nadmiernie.
• Modeluj równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, którą według Ciebie ceni Twoja firma. Ludzie muszą widzieć, jak szef bierze urlop.
• Sprawdź swoje paradygmaty. Być może przyjmujesz przestarzałe lub nieistotne założenia.
• Wielcy liderzy wiedzą, kiedy przeprowadzić „trudne rozmowy”, a kiedy nic nie mówić.
• Ćwicz lojalność, naprawiaj błędy, gdy je widzisz i nieustannie trenuj.
• Wielcy liderzy mają wizję i wiedzą, jak ją strategicznie realizować ze swoimi zespołami.
• Podejmuj decyzje o wysokiej wartości, upewnij się, że twoje systemy wspierają twoją wizję i świętuj zwycięstwa.
• Zmiany są nieuniknione. Znajdź różnicę między byciem lekkomyślnym a nieustraszonym.

Podsumowanie

• Nie znasz wszystkich odpowiedzi. Okaż więcej pokory, lepiej słuchając i nie reagując przesadnie.
• Przeciwieństwem pokory jest arogancja. Autor Scott Jeffrey Miller przekonał się o tym na własnej skórze, gdy zantagonizował członków swojego zespołu pierwszego dnia jako ich szef, karząc ich za spóźnianie się i zalecając im znalezienie innej pracy. Nie miał pojęcia, jak jego arogancja zaszkodziła jego wiarygodności. Na szczęście nauczył się na swoim błędzie i zbudował lepsze relacje ze swoimi pracownikami.

• Jako dyrektor w firmie konsultingowej FranklinCovey i gospodarz popularnych programów w iHeart Radio, Miller przeprowadził wywiady z wieloma liderami. Odkrył, że najbardziej cenioną przez nich cechą jest pokora. Pokorni liderzy nie potrzebują potwierdzenia z zewnątrz. Patrzą na zewnątrz i starają się pomagać innym. Uważają, że bycie pokornym buduje charakter. Pokora wymaga jednak słuchania innych. Miller przyznaje, że ma skłonność do bombardowania ludzi pytaniami, zamiast dawać im przestrzeń do dzielenia się swoimi pomysłami. Nauczył się zamykać usta, aby zmusić się do słuchania. Kiedy nie słuchasz, popadasz w przyjmowanie założeń i ocenianie, doradzanie i sondowanie zgodnie z własnym doświadczeniem – a nie w oparciu o to, co mówi ci druga osoba.

• „Jeśli jesteś liderem, masz już reputację osoby, która osiąga wyniki. Pytanie brzmi: jaką reputację?”.
• Okazuj empatię, poświęcając czas na zrozumienie czyichś potrzeb, celów i presji. Poczekaj, aż ludzie poproszą Cię o radę, zamiast oferować ją bez zaproszenia. Nie przerywaj w trakcie rozmowy, ponieważ świadczy to o braku szacunku. Częścią dobrego słuchania jest umiejętność regulowania swoich emocji. Jeśli usłyszysz coś, co Cię zdenerwuje, wycofaj się zamiast reagować. Weź odpowiedzialność za swoje reakcje. Aby nie przesadzić z reakcją, przeanalizuj swoje wartości i przewiduj, co może cię sprowokować.

• Aby być godnym zaufania, bądź otwarty i jasny co do swoich intencji i nie angażuj się nadmiernie.
• Czy współpracownicy ci ufają? Czy ty im ufasz? Sporządź listę osób, którym ufasz i tych, na których zaufanie chcesz zasłużyć. Dawne sposoby na awans wymagały kłamstwa i podstępu. Na szczęście kultury korporacyjne ewoluowały w kierunku większej przejrzystości. Aby być częścią budowania zaufania, należy z góry deklarować swoje zamiary i oczekiwać, że inni również będą to robić. Podczas jednego ze spotkań Miller poczuł się sfrustrowany faktem, że jego kolega nie zadeklarował swoich intencji. Mężczyzna wyznał później, że Miller go zastraszył. Zadeklarowanie swoich intencji powstrzymuje drugą osobę przed przyjmowaniem negatywnych założeń. Niedopasowane oczekiwania powodują wiele konfliktów.

• „Kiedy podejmujesz zobowiązanie, budujesz nadzieję; kiedy go dotrzymujesz, budujesz zaufanie”.
• Zaufanie opiera się na deklarowaniu intencji i ich realizacji. Oznacza to dotrzymywanie zobowiązań. Nie ryzykuj swojej reputacji, nie wywiązując się z nich. Angażuj się w sprawy, które są dla Ciebie ważne.

• Modeluj równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, którą, jak twierdzisz, ceni Twoja firma. Ludzie muszą widzieć, jak szef bierze urlop.
• Wszyscy mówią o równowadze między pracą a życiem prywatnym, ale mało kto ją osiąga. Aby zostać liderem w konkurencyjnej kulturze korporacyjnej, musisz pracować ciężej niż inni. Granica między pracą a życiem osobistym zaciera się. Będziesz mniej produktywny, jeśli nie będziesz robić przerw, ale aż 24% Amerykanów w ogóle nie bierze urlopu.

• „Kiedy liderzy sami nie mają życia, nie tylko wyglądają żałośnie w oczach swoich zespołów, ale także świadomie lub nieświadomie wyznaczają bardzo niskie standardy zachowania innych”.
• Nie możesz po prostu opowiadać się za równowagą między życiem zawodowym a prywatnym; musisz modelować ją dla swoich zespołów. Nikt nie będzie aspirował do niewdzięcznej pracy bez urlopu. Najbardziej wpływowi ludzie są modelami równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Przyznaj, że zmagasz się z tym problemem, aby Twoi współpracownicy zobaczyli, że Ty również jesteś podatny na przepracowanie.

• Sprawdź swoje paradygmaty. Być może przyjmujesz przestarzałe lub nieistotne założenia.
• Czy przyjmujesz założenia zgodnie ze swoimi długo utrzymywanymi osobistymi spostrzeżeniami i przekonaniami? Możesz być w pułapce paradygmatu. Paradygmat oznacza po grecku „wzór”, a większość ludzi ma wzorce, którymi się kieruje. Na przykład Miller nie sprawdził swojego paradygmatu, gdy kolega, którego postrzegał jako niższego w hierarchii, poprosił go o zademonstrowanie swojej pracy nad projektem. Miller nie docenił kolegi za ciężką pracę na rzecz awansu i zamiast tego skupił się na tym, gdzie znajdował się jego kolega w stosunku do jego własnej pozycji w hierarchii. Miller ostro odciął się od kolegi przed swoimi rówieśnikami i później tego żałował.

• Jeśli pracujesz nad swoimi relacjami i poznajesz potrzeby ludzi, możesz uniknąć przyjmowania założeń. Miller zazwyczaj nastawia się na „szybko”, jeśli chodzi o interakcje z ludźmi, ale poznanie danej osoby to inwestycja, a inwestycje wymagają czasu i rozwagi. Zastanów się nad tym, jak myślisz o ludziach i skoryguj swoje błędne postrzeganie i przestarzałe przekonania. Im lepszy kontakt z ludźmi, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że wpadniesz w pułapkę paradygmatu.

• „Nasze paradygmaty są prawdopodobnie najpotężniejszymi narzędziami, jakie mamy w interakcji z innymi”.
• Nie izoluj się od prawdy. Niektórzy liderzy nie zachęcają do krytyki lub przekazywania informacji zwrotnych na temat własnych osiągnięć, ale pomijają otrzymywanie informacji zwrotnych na własne ryzyko. Zapewnij swoim pracownikom bezpieczeństwo, aby byli szczerzy. Przyniesie to korzyści Tobie i marce Twojej firmy. Nie możesz tylko powiedzieć, że doceniasz słuchanie prawdy. Musisz zademonstrować, że informacje zwrotne naprawdę coś zmieniają i że postrzegasz je jako konstruktywne.

• Wielcy liderzy wiedzą, kiedy prowadzić „trudne rozmowy”, a kiedy nic nie mówić.
• Liderzy mogą robić wiele fajnych rzeczy, takich jak rozmowy kwalifikacyjne z nowymi pracownikami, coaching członków zespołu, nagradzanie sukcesów, projektowanie strategii i prowadzenie rozmów. Ale to nie tylko zabawa i gry. Jeśli prowadzenie trudnych rozmów nie znajduje się na Twojej liście obowiązków lidera, zwolnij się teraz. Miller ma wprawę w prowadzeniu trudnych rozmów, ale gdy inni mówią, że jest to dla niego łatwe, Miller twierdzi, że się mylą. Wymagało to od niego wiele praktyki i wielu niepowodzeń. Przywództwo często wymaga prowadzenia trudnych rozmów, ale może zmienić życie ludzi.

• Sprawdź swoje intencje. Chcesz tylko tego, co najlepsze dla osoby, którą oceniasz. Poćwicz z kimś, komu ufasz. Zasięgnij porady eksperta. Słuchaj drugiej osoby, zadawaj otwarte pytania, spraw, by rozmowa była korzystna dla obu stron, unikaj założeń i negatywnych porównań. Okaż empatię. Bądź rozważny i uważny, aby nie zaszkodzić poczuciu własnej wartości danej osoby.

• „Wiele rozbieżności kulturowych i konfliktów interpersonalnych jest spowodowanych przez skądinąd bardzo kompetentnych i mających dobre intencje liderów, którzy nie potrafią znaleźć właściwej równowagi między odwagą a rozwagą”. „
• Czasami najlepiej jest nic nie mówić. Zrównoważ odwagę do mówienia wprost i zarządzania trudnymi rozmowami z unikaniem nękania, zastraszania lub bycia wymagającym. Może się wydawać, że niektórzy ludzie sukcesu osiągają to, czego chcą, będąc agresywnymi, ale odmowa współpracy lub kompromisu nie sprzyja zaufaniu, a jedynie strachowi.

• Ćwicz lojalność, naprawiaj błędy, gdy je widzisz i nieustannie trenuj.
• Miller dorastał wśród plotek. Nie przestał plotkować, dopóki nie dołączył do FranklinCovey. Jak napisał jej założyciel, dr Stephen Covey: „Kiedy bronisz tych, którzy są nieobecni, zachowujesz zaufanie tych, którzy są obecni”. Będąc lojalnym i nie plotkując o ludziach, którzy nie są w pobliżu, aby się bronić, pokazujesz członkom swojego zespołu, że będziesz ich szanować w ten sam sposób. Miller musiał nauczyć się ograniczać swoją tendencję do plotkowania. Nauczył się żyć zgodnie z „Platynową Zasadą”: Traktuj innych tak, jak oni chcą być traktowani.

• Kiedy powiesz coś niewłaściwego, przeproś. Ludzie uważają, że przepraszanie sprawia, że wyglądają na słabych. Ale pokora, by powiedzieć przepraszam, wymaga poczucia własnej wartości. Im bardziej pokorni są liderzy, tym większą pewność siebie prezentują. Kiedy przeprosisz, będziesz zaskoczony, jak otwarta stanie się pokrzywdzona strona. Wzięcie odpowiedzialności wymaga odwagi.

• „Mówienie wzmacnia zależność; coaching rozwija możliwości”.
• Coaching jest częścią odpowiedzialności za dobre samopoczucie zespołu. Jako coach, musisz wznieść ludzi ponad ich niepowodzenia i pomóc im odnieść sukces. Zapobiegaj problemom, zanim staną się poważne.

• Wielcy liderzy mają wizję i wiedzą, jak ją strategicznie wdrożyć w swoich zespołach.
• Wspaniała wizja powinna być pomysłem, który można łatwo przekazać w 30 sekund lub mniej. Kiedy już stworzysz wizję, podążaj za nią i urzeczywistnij ją. Zbyt często wizja nie osiąga następnego poziomu, ponieważ członkowie zespołu są zdezorientowani lub nie czują się zainspirowani. Może to być wynikiem słabego dopasowania kulturowego lub oferowania wizji, która jest zbyt naciągana. Stwórz silny przekaz, powtarzaj go często i zabiegaj o ambasadorów, którzy będą go promować. Jeśli zbyt wiele rzeczy jest pilnych lub jeśli lider jest niejasny, wizja się załamie. Zidentyfikuj i trzymaj się swoich „szalenie ważnych celów” (WIG). Charyzmatyczni generatorzy pomysłów mogą pomóc firmie w pobudzeniu i wprowadzeniu innowacji, ale muszą ćwiczyć rozeznanie.

• „Na wysokim poziomie tworzenie wizji oznacza określenie, dokąd zmierza zespół i w jaki sposób tam dotrze. Zwróć uwagę na część „jak””.
• Aby odnieść sukces z WIG-ami, bądź strategiczny. Zidentyfikuj jeden obszar, w którym zmiana miałaby największy wpływ na inne cele organizacyjne firmy. Podziel się nimi ze swoim zespołem. Współpracuj z kluczowymi interesariuszami, wybierz cele, na których chcesz się skupić i bądź świadomy celów, na których na razie się nie koncentrujesz. Nieustannie komunikuj się, śledź swoje postępy i deleguj zadania w razie potrzeby. Dostosuj swoje zasoby i wartości do swoich WIG-ów. Ucz się i próbuj nowych rzeczy. Miej oko na szerszą perspektywę.

• Podejmuj decyzje o wysokiej wartości, upewnij się, że twoje systemy wspierają twoją wizję i świętuj zwycięstwa.
• Systemy są skomplikowane i trudno jest je zmienić w kulturze korporacyjnej, która akceptuje „wystarczająco dobre”. Kwestionowanie procesów jest również trudne, ale można zająć się nadmiarowością i poprawić wyniki. Zadaj sobie pytanie, czy właściwi ludzie są na właściwych stanowiskach. Czy dobrze ze sobą współpracują? Czy mają niezbędne zasoby? Czy organizacja ma odpowiednie procesy? Rozróżnienie, co jest wartościowe, a co nie, może nie być łatwe. Nie chcesz wyników – chcesz właściwych wyników. Weźmy pod uwagę wyścigi konne. Dobry dżokej wycofa konia z wyścigu, jeśli dozna kontuzji, ponieważ osiąganie wyników oznacza wygrywanie przyszłych wyścigów, a nie tylko bieżącego. Lider, który skupia się wyłącznie na wygraniu wyścigu, może nieumyślnie zaszkodzić swojemu zespołowi.

• Bycie „zajętym” to nie to samo, co bycie produktywnym. Staraj się osiągać właściwe wyniki we właściwy sposób. Nie zawsze będziesz wiedzieć, co jest najbardziej wartościowe, więc poproś o pomoc. Bądź pokorny i nie działaj w pojedynkę. Nie daj się wciągnąć w drobiazgi i nie trać z oczu większego celu. Miller świętował kiedyś wielką wygraną, wystrzeliwując 28 milionów konfetti z trzech armat. Być może nie masz na to budżetu, ale oprzyj się pokusie czekania na „idealne” zwycięstwo przed otwarciem szampana.

• Zmiany są nieuniknione. Znajdź różnicę między lekkomyślnością a nieustraszonością.
• Miller z bólem obserwował, jak kolega, którego był mentorem, wyprzedził go na drabinie korporacyjnej. Lekcja: Musisz być świadomy tego, jak niepożądana zmiana wpływa na ciebie i twój zespół. Zrównoważ swoje uczucia, zachowując profesjonalną postawę. Myśl obficie – świat ma wystarczająco dużo sukcesów dla każdego.

• „Nie bój się własnego rozwoju zawodowego i uczenia się”.
• Autor biznesowy Seth Godin powiedział Millerowi, że dobry przedsiębiorca musi znać różnicę między lekkomyślnością a nieustraszonością. Rzucenie pracy bez oszczędności, by móc napisać powieść, jest lekkomyślne. Dzwonienie do redaktorów, aby przedstawić swój świetny pomysł na książkę, jest nieustraszone. Podejmuj ryzyko, aby odnieść sukces, ale tylko skalkulowane ryzyko. Zobowiązuj się do ciągłego doskonalenia poprzez nieustanne uczenie się i stawianie sobie nowych wyzwań. Uzyskaj informacje zwrotne od kolegów i mentorów. Unikaj krytyków i naiwniaków, którzy nie podniosą stawki we własnym życiu. Ucz się nowych umiejętności i wykorzystuj je, aby stać się najlepszym, jakim możesz być.

O autorze

• Scott Jeffrey Miller, wiceprezes wykonawczy ds. przywództwa w FranklinCovey Co., prowadzi cotygodniowy webcast, podcast i newsletter On Leadership With Scott Miller oraz audycję Great Life, Great Career With Scott Miller w iHeartMedia’s KNRS 105.9.