Jack J. Phillips

Butterworth-Heinemann, 2003

Pierwsze wydanie: 1997

Firmy chcą, aby ich programy szkoleniowe i rozwojowe odnosiły sukcesy w coachingu pracowników i zwiększaniu ich kariery, a także w przyczynianiu się do wyników finansowych, ale wyniki szkoleń mogą być trudne do oszacowania. Jeśli jesteś osobą odpowiedzialną za szkolenia, a wykazanie niezachwianego ROI jest na szczycie twojej listy rzeczy do zrobienia, obliczenia Jacka J. Phillipsa mogą pomóc ci udowodnić wartość twoich programów. Jego książka nie jest w żadnym wypadku szybką lekturą, ale jest przydatna, gęsto wypełniona szczegółami, instrukcjami, obliczeniami, analizami i studiami przypadków – w tym jedną bardzo szczegółową historią przypadku. getAbstract poleca to badanie dotyczące zwrotów menedżerom ds. szkoleń i rozwoju oraz kadrze kierowniczej, która chce uwierzytelnić wpływ fiskalny swojego budżetu szkoleniowego i rozwojowego.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze wykłady motywacyjne.

Wnioski

• Większość firm musi wykazać wymierny zwrot z inwestycji (ROI) w swoje programy szkoleniowe i rozwojowe.
• Aby odnieść sukces, ocena ROI musi obejmować „pięć poziomów oceny”.
• Przeszkodą na drodze do udanego ROI jest brak doświadczenia menedżerów ds. szkoleń i nieznajomość tego procesu.
• Można mierzyć wszystkie aspekty szkolenia i rozwoju, w tym „miękkie dane”.
• Najpierw należy „wyizolować efekty szkolenia”. Mierz tylko wyniki szkolenia i nic więcej.
• Możesz użyć różnych metod do „konwersji danych”, w tym danych o wartościach niematerialnych, aby pokazać ich nieodłączną „wartość pieniężną”.
• Aby obliczyć zwrot z inwestycji w szkolenie, należy podzielić „korzyści netto programu” przez „koszty programu” i pomnożyć wynik przez 100.
• Procentowy wskaźnik ROI może być duży lub nawet ujemny.
• Skutecznie komunikuj wyniki ROI; nie trzymaj ich w tajemnicy.
• Musisz mieć poparcie na wszystkich poziomach swojej firmy, aby uzyskać solidną ocenę zwrotu z inwestycji.

Podsumowanie

• Jak i dlaczego ROI
• Kwantyfikowalne podejście do pomiaru zwrotu z inwestycji (ROI) pojawiło się po raz pierwszy w latach 70. w dziedzinie produkcji. Od tego czasu wskaźniki ROI rozprzestrzeniły się na różne funkcje w wielu branżach, w tym w usługach, opiece zdrowotnej, edukacji i organizacjach non-profit. Zwiększone zapotrzebowanie na „odpowiedzialność” sprawiło, że ROI stało się popularne. Prawie wszyscy w biznesie odczuwają teraz potrzebę ilościowego określenia wkładu, jaki ich działy wnoszą do swoich firm. Co najważniejsze, zapewnienie ROI stało się głównym celem kadry kierowniczej wysokiego szczebla. Szefowie zaniepokojeni rosnącymi budżetami wywierają presję na podległe im działy, aby wykazały się atrakcyjnym ROI.

• „Zwrot z inwestycji jest przez niektórych określany jako wadliwy i niewłaściwy, podczas gdy inni opisują go jako jedyną odpowiedź na ich obawy dotyczące odpowiedzialności. Prawda prawdopodobnie leży gdzieś pomiędzy”.
• Większość firm chce udowodnić, że ich programy szkoleniowe dla pracowników przyczyniają się do rentowności. Jednak podczas gdy prawie 80% ankietowanych firm zauważyło znaczenie ROI w ocenie skuteczności ich programów szkoleniowych, tylko 11% z nich faktycznie mierzy ROI szkoleń.

• Zwrot z inwestycji w szkolenia i rozwój
• Dokładny wysiłek ROI dla programów szkoleniowych i rozwojowych obejmuje następujące „pięć poziomów oceny”:

• „Reakcja i planowane działania” – Obliczenie zadowolenia pracowników z programu i zaproponowanie podejścia wdrożeniowego.
• „Uczenie się” – ocena „umiejętności, wiedzy lub zmiany postawy” pracowników.
• „Zastosowanie i wdrożenie” – zmierzenie, w jaki sposób szkolenie zmieniło i poprawiło wydajność pracowników w pracy.
• „Wpływ na biznes” – określenie wpływu szkolenia na produktywność, wydatki i wartość.
• „Zwrot z inwestycji” – obliczenie wartości procentowej, która wskazuje „wartość pieniężną wyników” w świetle „kosztów programu”.
• „Frustracja wynika z braku dowodów na to, że proces naprawdę działa. Chociaż zakłada się, że korzyści istnieją, a szkolenia wydają się potrzebne, potrzeba więcej dowodów, w przeciwnym razie fundusze szkoleniowe mogą nie zostać przydzielone w przyszłości”.
• Podejście do ROI musi być nieskomplikowane, wiarygodne i bezproblemowe w realizacji. Potrzebna jest struktura z dobrymi wynikami w przeszłości, która opiera się na „akceptowalnej formule ROI”, takiej jak stosunek kosztów i korzyści, zwykle wyrażony w procentach. Powinna ona być zgodna z „ogólnie przyjętymi praktykami”, uwzględniać różne rodzaje danych i uwzględniać wydatki programu oraz wpływy zewnętrzne przy obliczaniu wyników. Upewnij się, że metodologia ROI działa z szeregiem programów szkoleniowych i rozwojowych oraz że możesz z niej korzystać zarówno przed, jak i po zakończeniu działań programowych.

• „Zastosowania ROI wzrosły ze względu na rosnące zainteresowanie różnymi programami poprawy organizacji, jakości i zmian, które dominują w organizacjach, szczególnie w Ameryce Północnej, Europie i Azji”.
• Inicjatywy ROI napotykają pewne przeszkody, w tym koszty i czas. Potrzeba przeszkolonych pracowników HR jest prawdopodobnie najbardziej zniechęcająca. Potrzebni są zdyscyplinowani ludzie, którzy wiedzą, jak zaplanować i zarządzać skutecznym programem ROI. Nie powinni oni pozwolić, aby powstrzymały ich błędne spekulacje na temat wpływu działań ROI lub „strach przed porażką lub strach przed nieznanym”. Twój program szkoleniowy i rozwojowy w rzeczywistości przyniesie wiele korzyści z pomiarów ROI, więc warto pokonać te przeszkody. ROI może pokazać, w jaki sposób i co twoja praca wnosi do firmy i może pomóc ci „ustalić priorytety”, stworzyć „orientację na wyniki”, zdobyć szacunek kierownictwa wyższego szczebla i zmienić sposób, w jaki ludzie w firmie postrzegają szkolenia i rozwój.

• Krok 1 – „Zbieranie danych”
• Pierwszy etap programu ROI obejmuje staranne planowanie, które zaoszczędzi czasu i kłopotów później. Następnie należy wybrać przedział czasowy, który obejmie ocena i zdecydować, w jaki sposób zebrać potrzebne materiały. W zależności od programu i zasobów, narzędzia do gromadzenia danych obejmują:

• „Kwestionariusze i ankiety” – są to najpopularniejsze sposoby gromadzenia danych. Zadawaj pytania, w tym „otwarte, dwukierunkowe” i „wielokrotnego wyboru”.
• „Testy” – Administruj egzaminami, które „porównują uczestników ze sobą lub z innymi grupami”; które wykorzystują z góry ustalony „wynik odcięcia”; lub które wymagają od uczestników wykazania się talentem, który rozwinął program szkoleniowy i rozwojowy.
• „Grupy fokusowe” i „wywiady” – prawidłowo przeprowadzone sesje grupowe i indywidualne rozmowy mogą dostarczyć szczegółowych reakcji na program.
• „Obserwacja w miejscu pracy” – monitorowanie uczestników i dokumentowanie ich postępów.
• „Monitorowanie wydajności biznesowej” – mierzenie wydajności pozwala określić ilościowo wyniki programu „pod względem wydajności, jakości, kosztów i czasu”.
• „Planowanie działań i zadania uzupełniające” – wyznaczanie pracownikom szczegółowych celów w oparciu o ich szkolenie, a następnie sprawdzanie ich postępów.
• „Umowy dotyczące wyników” – Użyj „pisemnej umowy”, aby potwierdzić obietnice uczniów dotyczące poprawy wykonywania pracy.
• Krok 2 – „Wyodrębnianie efektów szkolenia”
• Mierz tylko wyniki programów szkoleniowych; nie kalibruj zewnętrznych zmiennych. Oznacza to, że musisz znaleźć sposoby na identyfikację i pomiar wszelkich zewnętrznych wpływów. Niezależnie od wybranej taktyki, zastosuj ją „na wczesnym etapie procesu”, aby osiągnąć maksymalny efekt. Aby mieć pewność, że badasz tylko to, co chcesz zbadać, użyj następujących metod:

• „Grupy kontrolne” – jedna grupa uczestników otrzymuje szkolenie, a druga nie.
• „Analiza linii trendu” – śledzenie przeszłych wzorców w celu przewidywania przyszłych wyników.
• „Prognozowanie” – porównanie obecnych i przyszłych wyników.
• Gromadzenie danych wejściowych – poszukiwanie informacji zwrotnych z ankiet lub grup fokusowych od uczestników szkolenia, przełożonych, kierownictwa wyższego szczebla i klientów.
• „Eksperci wewnętrzni lub zewnętrzni” – Doświadczeni ludzie mogą dokonać świadomych szacunków i pomóc upewnić się, że wyniki są wystarczająco szczegółowe.
• Krok 3 – „Konwersja danych na korzyści pieniężne”
• Zebrałeś informacje i zgromadziłeś wiele intrygujących danych, ale w jaki sposób wpływają one na wyniki finansowe Twojej firmy? Aby pokazać wartość, musisz przekonwertować dane w znaczący sposób. Najpierw zdecyduj się na jednostkę poprawy, na przykład miarę czasu pokazującą, jak szybko Twoja firma spełnia określone potrzeby klientów. Następnie określ wartość dla tej jednostki i spróbuj zmierzyć, czy praca nad tą jednostką zmieniła się na lepsze po szkoleniu. Aby wyrazić swoje dane w kategoriach korzyści finansowych dla firmy, możesz wybrać jedną z tych 10 metod konwersji:

• „Konwersja danych wyjściowych na wkład” – Jest to łatwy sposób na określenie, czy program szkoleniowy zwiększył produktywność: Będzie to widoczne w dokumentacji.
• „Obliczanie kosztu jakości” – poproś swoich specjalistów ds. zasobów ludzkich o „określenie wartości… poprawy niektórych wskaźników jakości”. Może to na przykład dotyczyć oszczędności uzyskanych dzięki nauczaniu pracowników, jak zapobiegać kosztownym błędom.
• „Konwersja czasu pracowników” – Pomóż swoim pracownikom osiągnąć więcej i szybciej.
• „Wykorzystanie kosztów historycznych” – Jeśli miałeś wcześniejszy program szkoleniowy, jakie były wtedy wyniki?
• „Korzystanie z opinii ekspertów wewnętrznych i zewnętrznych” – doświadczeni specjaliści mogą pomóc w ocenie wartości „miękkich danych”, które mogą być trudne do zmierzenia, takich jak „lojalność klientów” lub „skargi pracowników”.
• „Wykorzystanie wartości z zewnętrznych baz danych” – również w przypadku danych miękkich, należy zbadać informacje z zewnętrznych źródeł referencyjnych i badawczych.
• „Korzystanie z szacunków uczestników” – pracownicy mogą być najlepszym źródłem informacji na temat wpływu szkolenia na wydajność.
• „Korzystanie z szacunków przełożonych i menedżerów” – jeśli pracownicy pracują w silosach, menedżerowie mogą mieć lepszy ogólny obraz.
• „Łączenie z innymi miarami” – Na przykład, jeśli wyniki zadowolenia pracowników są niskie, czy wskaźniki rotacji są wysokie?
• „Korzystanie z … szacunków personelu” – Ponieważ pracownicy działu rozwoju zasobów ludzkich (HRD) mają żywotny interes w korzystnych szacunkach, wykorzystaj ich wkład jako kontrolę krzyżową.
• Koszty i inne kwestie
• Aby określić zwrot z inwestycji w programy szkoleniowe i rozwojowe, musisz wiedzieć, ile na nie wydajesz. Obecnie wiele firm czuje się zmuszonych do obliczania i ujawniania swoich „w pełni obciążonych kosztów” – czyli każdego grosza, który wydają na szkolenia. Uważaj, aby za każdym razem, gdy ujawniasz koszt szkolenia, jednocześnie ujawniasz jego korzyści. W przeciwnym razie kadra kierownicza będzie się zastanawiać, czy odpowiedzialnie wykorzystujesz zasoby firmy.

• „Obiecujące jest odnotowanie ogromnego sukcesu ROI. Jego zastosowanie jest coraz szersze. Jego opłacalność jest ogromna”.
• Weź wartość pieniężną, którą obliczyłeś i połącz ją z wydatkami na programy, aby zademonstrować ROI. Najbardziej efektywnym równaniem dla ROI jest najpierw obliczenie „korzyści netto programu”, czyli „korzyści programu minus koszty programu”. Następnie należy podzielić korzyści netto z programu przez koszty programu i pomnożyć wyniki przez 100. W ten sposób otrzymamy procentowy wskaźnik ROI. Liczba ROI może być duża; często zdarza się, że inicjatywy, które przygotowują liderów i budują zespoły, wykazują wartość przekraczającą 100%. Może się jednak zdarzyć, że wartość ROI będzie ujemna. Jeśli tak, wykorzystaj to jako kluczową „okazję do nauki”, jakie przeszkody nadal utrudniają osiągnięcie sukcesu.

• „Komunikowanie wyników jest równie ważne jak ich osiąganie”.
• Każde sformułowanie ROI zakłada, że wszystko jest policzalne, nawet miękkie dane, takie jak „zadowolenie pracowników, zaangażowanie organizacyjne, skargi” i „innowacje”. Aby ustalić, czy wartość niematerialna może przełożyć się na wartość ROI, należy zapytać:

• Czy istnieje „akceptowalna, standardowa wartość pieniężna… dla danej miary”?
• Jeśli nie, to czy istnieje jakikolwiek sposób na przełożenie tej miary na wartość pieniężną?
• Jeśli tak, to czy można to łatwo zrobić?
• Jeśli tak, to czy możesz płynnie wyjaśnić to tłumaczenie swoim szefom i skłonić ich do poparcia go w ciągu kilku minut? Jeśli nie, użyj tej miary, wymieniając ją „jako wartość niematerialną”.
• „Menedżerowie zazwyczaj nie będą wspierać działań lub procesów, których w pełni nie rozumieją”.
• Tak jak można zademonstrować ROI w teraźniejszości, tak można przewidzieć ROI w przyszłości. Istnieje kilka dobrych powodów, dla których warto podjąć ten krok: Pozwala to zmniejszyć niepewność, uzasadnić przyszłe wydatki, wykazać oszczędności kosztów i zapewnić kontekst dla rzeczywistych „danych po fakcie”. W niektórych przypadkach przewidywanie ROI umożliwia dostosowanie się do zasad firmy, ponieważ wiele firm wymaga obecnie prognozowania ROI przed rozpoczęciem szkolenia i rozwoju. Oprzyj swoją prognozę ROI na „programie pilotażowym, danych dotyczących reakcji, danych edukacyjnych” lub „umiejętnościach i kompetencjach”.

• „Jak komunikować wyniki”
• Upewnij się, że właściwi ludzie otrzymują wyniki ROI, aby mogli wykorzystać dane do kierowania działaniami firmy. Dobra prezentacja ROI może poprawić sposób, w jaki osoby decyzyjne w Twojej firmie postrzegają Twoją pracę. Aby ogłosić osiągnięcia ROI w celu uzyskania maksymalnego wpływu:

• Nie zwlekaj; udostępniaj wyniki, gdy są świeże.
• Celuj w konkretnych odbiorców.
• Mądrze wybieraj środki komunikacji.
• Komunikuj się w sposób bezpośredni i bezstronny.
• Bądź „spójny z wcześniejszymi praktykami”.
• Dołączaj „referencje” od uczestników.
• „Kwestie wdrożeniowe”
• Bez względu na to, jak dobrze rozumiesz ROI, Twoje wysiłki na rzecz jego osiągnięcia natrafią na mur, jeśli cała Twoja firma, a zwłaszcza najwyższa kadra kierownicza, nie będzie w pełni zaangażowana. Sprzeciw jest rzeczywistością nawet w najbardziej postępowych firmach. Jeśli napotkasz zastrzeżenia co do kosztów ROI lub czasu jego trwania, najlepszą obroną jest poleganie na tych „elementach składowych”:

• „Zidentyfikuj mistrza” – wybierz „wewnętrznego lidera” procesu.
• „Stuknij w sieć” – Zbierz grupę współpracowników, którzy wspierają wysiłek.
• „Przygotuj pracowników HRD” – Są oni odpowiedzialni za proces ROI, więc musisz ich wzmocnić.
• „Przygotuj zespół zarządzający” – mają kluczowe znaczenie dla wdrożenia, ponieważ zarządzają zarówno w górę, jak i w dół.
• Stale obserwuj i komunikuj wyniki ROI – Musisz mieć kompleksowy, ciągły „plan komunikacji”, który utrzymuje wszystkich w pętli i zachęca ich do odpowiedzialności za wymierny, pozytywny zwrot z inwestycji w szkolenia i rozwój.
• „Chociaż poczyniono znaczne postępy, proces ROI nie jest pozbawiony problemów i obaw”.

O autorze

• Jack J. Phillips posiada tytuł doktora w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. Jack Phillips Center for Research zajmuje się doradztwem HR dla firm w USA i na całym świecie.