Codzienne działania na rzecz tworzenia integracyjnych, angażujących miejsc pracy

Karen Catlin

Karen Catlin, 2021

Szukasz konkretnych sposobów na przeciwdziałanie uprzedzeniom w pracy? Przedsiębiorca Karen Catlin rzuca światło na to, jak stać się sojusznikiem w miejscu pracy dla niedostatecznie reprezentowanych i marginalizowanych pracowników. Jej przewodnik po inkluzywności pomoże ci zidentyfikować i nazwać akty mikroagresji, wykluczenia, rasizmu i wrogości. Porady Catlin skierowane są przede wszystkim do białych mężczyzn, ale każdy, kto ma władzę, może uczyć się z jej jasnych i szeroko zakrojonych rad.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia integracyjne.

Wnioski

• Zróżnicowane miejsca pracy są szczęśliwsze i bardziej innowacyjne.
• Wspieraj dobrze prosperujące, różnorodne miejsca pracy poprzez skuteczną „sojuszniczość”.
• Sojusznicy muszą zrozumieć i wykorzystać swój własny przywilej, aby pomóc ludziom z mniejszymi korzyściami.
• Od rzecznictwa po stypendium, sojusznictwo przybiera wiele form.
• Nie zgrywaj zbawiciela.
• Bądź otwarty na informacje zwrotne podczas trudnych rozmów.
• Nie mów tylko o niesprawiedliwości. Podejmuj działania, aby ją powstrzymać.
• Buduj zróżnicowaną sieć zawodową i zatrudniaj pracowników w sposób inkluzywny.
• Wyeliminuj mikroagresję. Zapewnij niedostatecznie reprezentowanym grupom metaforyczne – i dosłowne – miejsce przy stole.

Podsumowanie

• Zróżnicowane miejsca pracy są szczęśliwsze i bardziej innowacyjne.
• Różnorodność w miejscu pracy to nie tylko imperatyw etyczny – jest ona korzystna dla biznesu. Zróżnicowane firmy są bardziej kreatywne i nowatorskie, a ich pracownicy bardziej zadowoleni. Firmy inkluzywne nie zawsze są jednak łatwe w utrzymaniu. Kobiety, osoby kolorowe, osoby LGBTQ, osoby niepełnosprawne i inne grupy nadal borykają się z uciskiem. Przeszkody, jakie napotykają, obejmują zarówno nękanie i ograniczone możliwości awansu, jak i dyskryminację przy zatrudnianiu. Od sugestii dyrektora generalnego Microsoftu, Satyi Nadelli, że kobiety nie powinny prosić o podwyżki, po manifest Google przeciwko różnorodności, przykładów ignorancji i gaf jest mnóstwo.

• Wspieranie dobrze prosperujących, różnorodnych miejsc pracy poprzez skuteczną „sojuszniczość”.
• Osoby sprawujące władzę w organizacji mogą zrobić wiele, aby kultywować różnorodność w miejscu pracy, będąc sojusznikami niedostatecznie reprezentowanych pracowników. Sojusznicy pracują nad włączeniem wszystkich w spotkania i wydarzenia w miejscu pracy. Budują zróżnicowaną sieć zawodową i siłę roboczą. Odcinają się od showboaterów i porywaczy idei i wzmacniają niedostatecznie reprezentowane głosy. Na przykład, kobiety mogą przyjąć strategię „wzmacniania” podczas spotkań pracowników. Gdy jedna z pracownic wnosi cenny wkład, inne kobiety mogą go powtórzyć i wyrazić uznanie dla autorki. Zmusza to innych uczestników spotkania do rozpoznania wkładu – i odrzuca ich zdolność do uznania pomysłu za własny.

• Prawdziwi sojusznicy mogą wprowadzać uzasadnione ulepszenia w miarę upływu czasu i przy konsekwentnym wysiłku. Musisz być otwartym, nieustannie uczącym się człowiekiem, który potrafi przetrawić konstruktywną krytykę. Wymaga to cierpliwości, a nie perfekcji i ciągłego wysiłku, aby uczyć się na własnych błędach. Małe, dobre uczynki robią różnicę. Proste zabranie głosu na spotkaniu może mieć efekt domina.

• Sojusznicy muszą zrozumieć i wykorzystać swój własny przywilej, aby pomóc ludziom z mniejszymi korzyściami.
• Każda dyskusja na temat sojusznictwa rozpoczyna się od rozmowy na temat przywilejów. Przywilej obejmuje wszelkie korzyści przyznane grupie społecznej w oparciu o cechy inne niż zasługi. Przywileje mogą być związane z rasą, klasą, płcią, zdolnościami, orientacją seksualną, wiekiem, wykształceniem, językiem, lokalizacją i przynależnością religijną, by wymienić tylko kilka.

• „To ludzie, którzy zajmują uprzywilejowane pozycje, muszą być aktywnymi sojusznikami tych, którzy mają mniejszy dostęp, i brać odpowiedzialność za wprowadzanie zmian, które pomogą innym odnieść sukces”.
• Kategorie te często nakładają się na siebie w złożony – lub „intersekcjonalny” – sposób. Ludzie mogą marginalizować innych w wielu kategoriach. Osoby mniej uprzywilejowane są bardziej narażone na uprzedzenia i przemoc.

• Termin „uprzywilejowany” nie jest celową obelgą mającą na celu umniejszenie ludzkich doświadczeń lub zasugerowanie, że nie pracowali ciężko. Jest to metoda omawiania tego, w jaki sposób społeczeństwo postrzega i traktuje ludzi o określonych cechach oraz w jaki sposób to postrzeganie może wpływać na wyniki, poziom pewności siebie i zdolność pomagania innym. Termin ten nie powinien być używany do wyróżniania białych mężczyzn; może oferować ramy analityczne mające zastosowanie do prawie wszystkich.

• Z wielkim przywilejem wiąże się wielka odpowiedzialność. Aby promować równość i różnorodność, osoby uprzywilejowane mogą i powinny być sojusznikami osób znajdujących się w niekorzystnej sytuacji.

• Od rzecznictwa po stypendia, sojusznictwo przybiera wiele form.
• Skuteczni sojusznicy promują niedostatecznie reprezentowane grupy na wiele sposobów. Ramy dla sojusznictwa obejmują:

• Sponsor – ten sojusznik promuje talenty i wiedzę osób z niedostatecznie reprezentowanych grup i rekomenduje je do ról, które zapewniają możliwości uczenia się i ekspozycję na szerszą sieć.
• Mistrz – ten sojusznik kieruje pracowników z niedostatecznie reprezentowanych grup do właściwych osób posiadających odpowiednią wiedzę. Mistrzowie odsuwają się na bok, aby pozwolić innym wykwalifikowanym osobom głośno opowiadać się za większą reprezentacją.
• Wzmacniacz – ten sojusznik powtarza i popiera świetne pomysły oraz tworzy kodeks postępowania w celu promowania sprawiedliwej komunikacji. Wzmacniacze zapraszają niedostatecznie reprezentowane osoby do angażowania się w działania, które czynią je bardziej widocznymi, na przykład przemawianie na spotkaniach lub pisanie biuletynów.
• Adwokat – ten sojusznik zapewnia, że niedostatecznie reprezentowani pracownicy są zapraszani na wydarzenia, wprowadzani do sieci i mają wiele możliwości współpracy.
• Naukowiec – ci sojusznicy kształcą się poprzez gromadzenie informacji, takich jak słuchanie podcastów i czytanie artykułów lub innych mediów. Naukowcy zabiegają o informacje zwrotne od niedostatecznie reprezentowanych grup i uważnie ich słuchają. Badają ich wyzwania bez obciążania ich wyjaśnieniami.
• Upstander – ten sojusznik mówi o niesprawiedliwości, przekierowuje prowokacyjne, nieodpowiednie pytania i przerywa trwające nękanie.
• Powiernik – ten sojusznik wierzy w ludzi, zaprasza ich do rozmów i prowadzi politykę otwartych drzwi.
• Nie zgrywaj zbawiciela.
• Sojusznik nigdy nie jest zbawcą ani rycerzem w lśniącej zbroi w żadnym z tych scenariuszy. Rozważmy przykład potencjalnego pracownika, w którym komisja rekrutacyjna stosuje subiektywne, niespójne kryteria oceny kandydata z niedostatecznie reprezentowanej społeczności. Komisja nie jest w stanie w pełni wyjaśnić, dlaczego uważa kandydata za nieodpowiedniego. Rycerz skoczyłby w obronie tego kandydata i nalegał, by firma go zatrudniła. Sojusznik zamiast tego zbadałby kwestię systemową – kryteria stosowane przez firmę do oceny kandydatów – i poprosiłby komisję o opracowanie znormalizowanych, obiektywnych punktów odniesienia związanych z wymaganym zestawem umiejętności na danym stanowisku.

• „Nie chcę postrzegać nikogo, kto jest niedostatecznie reprezentowany, jako wirtualnej damy w opałach”.
• Aby uniknąć pułapki rycerza, zapytaj: Ilu osobom pomoże moja inicjatywa? Jaki jest jej cel? Jak zmieni ona firmę w krótkim i długim okresie? Czy zwiększy równość czy sprawiedliwość? Twoim celem jest stworzenie równości poprzez sprawiedliwą alokację zasobów, w przeciwieństwie do bezkrytycznego stosowania tego samego rozwiązania we wszystkich obszarach. Rób to, co słuszne, a nie to, co najprostsze lub najwygodniejsze.

• „Robienie tego, co słuszne, zamiast tego, co łatwe, doprowadzi do bardziej integracyjnego miejsca pracy, w którym każdy może się rozwijać – a to zaowocuje większą innowacyjnością, lepszymi rozwiązaniami dla klientów i lepszymi wynikami biznesowymi”.
• Najlepsi sojusznicy starają się pomóc jak największej liczbie osób poprzez zmiany systemowe. Szukają szerszych problemów, które mogą leżeć u podstaw problemów indywidualnych. Sugerują procesy wspierające bardziej inkluzywną kulturę. Upewnij się, że działania przynoszą wymierne korzyści, a nie tylko pozwalają menedżerom poklepać się po plecach.

• Pozostań otwarty na informacje zwrotne podczas trudnych rozmów.
• Rozmowy na temat uprzywilejowania i dyskryminacji mogą być trudne. Temat ten jest bardzo osobisty i drażliwy. Jednak otwarty dialog pomaga firmom i pracownikom uczyć się i doskonalić. Rozmowy o trudnościach napotykanych przez niedostatecznie reprezentowane grupy i pomysły na ich rozwiązanie są niezbędne do osiągnięcia postępu. Milczenie na dłuższą metę spowoduje tylko więcej problemów. Poruszaj się w trudnych interakcjach, zachowując szacunek dla wszystkich stron.

• Nawet przyznanie, że temat jest trudny do omówienia lub że uczestnicy mogą czuć się niekomfortowo, pomaga. Unikaj defensywy lub nalegania na pozytywne nastawienie. Kiedy popełnisz błąd, nie odkładaj go na bok – szczerze przeproś. Musisz być w stanie otrzymywać informacje zwrotne. Historia uprzywilejowanych osób źle reagujących na konstruktywną krytykę może całkowicie zniechęcić ludzi do dzielenia się.

• „Aby być sojusznikiem, zamiast się bronić, muszę łaskawie zaakceptować fakt, że jestem uprzywilejowany, otrzymywać informacje zwrotne na temat moich niedociągnięć i pracować nad przyswojeniem sugestii, które otrzymuję”.
• Aby uniknąć reakcji obronnych, stań się bardziej świadomy swoich wrodzonych uprzedzeń – każdy i każde miejsce pracy cierpi z ich powodu. Świadomość tego może sprawić, że będziesz bardziej otwarty na informacje zwrotne.

• Zwiększ swoją świadomość na temat powszechnych nieporozumień dotyczących wrażliwych tematów. Na przykład, wiele osób błędnie uważa, że powoływanie się na dyskryminację jest cynicznym „graniem kartą rasową”. Unikaj wchodzenia w rozmowę z zamiarem kłótni – i wygrania – punktu. Słuchaj i pozwól innym się dzielić. Wykorzystaj odpowiedzi do działania i poprawy, zamiast rozwodzić się nad samym błędem. Nie zakładaj, że każdy przypadek dyskryminacji jest błędem popełnionym w dobrej wierze. Wiele osób nie próbuje celowo podsycać konfliktów. Jednak pracownicy z grup marginalizowanych nie powinni być zmuszani do zakładania „dobrych intencji”, gdy są zdenerwowani zachowaniem współpracownika.

• Nie mów tylko o niesprawiedliwości. Podejmij działania, aby ją powstrzymać.
• Dialog jest ważny, ale sojusznictwo obejmuje znacznie więcej. Pracownicy powinni być raczej „upstanders” niż „bystanders” – ludźmi, którzy działają, aby powstrzymać niesprawiedliwość. Na przykład, zamiast nie uczestniczyć w spotkaniu biurowym w klubie ze striptizem, sojusznicy powinni wyrazić, dlaczego lokalizacja nie jest odpowiednia lub nie sprzyja włączeniu społecznemu.

• Aby zwiększyć prawdopodobieństwo i skuteczność działania, menedżerowie powinni wizualizować scenariusze, aby się na nie przygotować; werbalizować, gdy dochodzi do niewłaściwego zachowania; i ustalać jasne granice. Unikaj ataków ad hominem, które mogą eskalować konflikt. Zamiast na przykład nazywać współpracownika rasistą, powiedz mu lub jej, aby przestali robić rasistowskie żarty.

• Buduj zróżnicowaną sieć zawodową i zatrudniaj pracowników w sposób inkluzywny.
• Allyship odnosi się również do budowania zróżnicowanej sieci. Homogeniczność często zdarza się w budowaniu sieci; ludzie szukają innych o podobnych umiejętnościach, zainteresowaniach i doświadczeniach. Trzymanie się tego, co znane, jest bezpieczniejsze. Jednak budowanie zróżnicowanej sieci zawodowej i edukacyjnej sprawia, że jest ona silniejsza i bardziej żywa. Udzielaj się jako wolontariusz poza swoim obszarem zawodowym, śledź różne portale społecznościowe i kontaktuj się z ludźmi innymi niż ty.

• Unikaj dyskryminacji na etapie zatrudniania. Firmy mogą zmaksymalizować swoje szanse na przyciągnięcie zróżnicowanej puli kandydatów, projektując materiały promocyjne i strony internetowe, które prezentują zdjęcia różnych osób, podkreślają zaangażowanie firmy w równość i używają inkluzywnego języka. Oferty pracy powinny unikać wykluczającego języka lub sztywnych kryteriów, które mogłyby zniechęcić nietradycyjnych kandydatów. Rozmowy kwalifikacyjne powinny wykorzystywać standardowe, związane z pracą pytania i obiektywne, oparte na umiejętnościach oceny. Priorytetem powinien być parytet płac; umiejętności, wyniki i doświadczenie powinny decydować o ścieżkach awansu.

• Wyeliminuj mikroagresję. Daj niedostatecznie reprezentowanym grupom metaforyczne – i dosłowne – miejsce przy stole.
• Zwracaj uwagę na mikroagresję. To słowo – które, pomimo pozornej nowości, istnieje od lat siedemdziesiątych XX wieku – odnosi się do codziennych zniewag: werbalnej, niewerbalnej lub strukturalnej dyskredytacji, która, niezależnie od tego, czy jest zamierzona, czy nie, przyczynia się do wrogiego środowiska.

• Mikroagresje są zwykle bardziej subtelne niż jawny rasizm, a czasami mówca zamierza je traktować jako komplementy, ale mogą być równie szkodliwe jak jawny rasizm, zwłaszcza z czasem. Na przykład powiedzenie czarnoskórej lub brązowej osobie, że jest „taka elokwentna” może zostać odebrane jako wyraz zaskoczenia, sugerujący, że mówca nie myśli lub nie oczekuje, że mniejszości rasowe będą elokwentne.

• Przyznanie, że mikroagresje są prawdziwe, to pierwszy krok. Inne kroki w celu uniknięcia mikroagresji i budowania kultury integracyjnej obejmują następujące elementy:

• Równomierne rozdzielanie ciężkiej pracy, obowiązków biurowych i innych niepożądanych zadań.
• Spraw, by wydarzenia były przystępne cenowo i fizycznie dostępne dla wszystkich uczestników.
• Przekierowywanie pytań, które zakładają, że osoba uprzywilejowana ma większą wiedzę niż osoba marginalizowana.
• Zamykaj podejmowane w złej wierze próby popisywania się lub umniejszania innym.
• Doceniaj pracowników, którzy wpadają na pomysły lub przejmują inicjatywę nad zadaniem.
• Organizuj spotkania tak, aby niedostatecznie reprezentowani pracownicy mieli dosłownie miejsce przy stole.

O Autorce

• Karen Catlin jest amerykańską przedsiębiorczynią, mówczynią publiczną i byłą wiceprezes Adobe Systems.