Skalowanie kultury, e-Summit

Francis Frei i Ron Lovett

Connolly Owens, 2020 r.

W tym odcinku podcastu Connolly Owens Scaling Culture, profesor Harvard Business School – i autorka bestsellera Uncommon Service oraz współautorka Unleashed – Frances Frei demistyfikuje zaufanie, dzieląc je na trzy części składowe. Frei i prowadzący Ron Lovett omawiają, w jaki sposób liderzy mogą doskonalić wiarygodność i promować zaufanie w szybko rozwijających się firmach. Liderzy skorzystają z przykładów najlepszych praktyk Frei z czasów, gdy była pierwszym starszym wiceprezesem Ubera ds. przywództwa i strategii.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na wyjazdy integracyjne, może zawierać nieścisłości i błędy językowe

Wnioski

• Zaufanie składa się z trzech elementów: autentyczności, logiki i empatii.
• Jeśli wyczuwasz brak zaufania, zidentyfikuj element, którego nie praktykujesz i napraw go.
• Firmy muszą stale promować zaufanie, dostosowując i wzmacniając swoje wartości.
• Gdy Uber stał się firmą o ugruntowanej pozycji, jego wartości musiały ewoluować.

Podsumowanie

• Zaufanie składa się z trzech elementów: autentyczności, logiki i empatii.
• Zaufanie nie jest monolityczne. Składa się z trzech elementów behawioralnych, na które ludzie mają wpływ. Trzy elementy „trójkąta zaufania” to autentyczność, logika i empatia.

• „Części składowe są całkowicie wykonalne”.
• Ludzie zaufają ci tylko wtedy, gdy będziesz działać autentycznie. Od razu zauważą, jeśli powiesz coś, w co nie wierzysz. Aby ludzie ci ufali, rzeczy, które mówisz i robisz, muszą wynikać z logiki i ją wykazywać. Aby zbudować zaufanie, musisz wykazać się empatią.

• Jeśli wyczuwasz brak zaufania, zidentyfikuj element, którego nie praktykujesz i napraw go.
• Jeśli czujesz brak zaufania między tobą a kimś innym, zidentyfikuj element zaufania, którego może ci brakować. Spośród ponad 100 000 przebadanych osób Frei odkrył, że ludzie potrafią samodzielnie zdiagnozować swoje deficyty zaufania z 80% dokładnością.

• „Sztuczka polega na tym, aby dowiedzieć się, która część składowa przeszkadza ci w danym momencie”.
• Jeśli nie masz pewności, którym elementem powinieneś się zająć, przedyskutuj tę kwestię z bliską osobą, która może udzielić ci szczerej informacji zwrotnej. Każda osoba ma zazwyczaj jeden słabszy i jeden silniejszy element. Dla Frei, na przykład, brak empatii jest zwykle winowajcą, gdy wyczuwa, że ktoś jej nie ufa; logika jest jej niezawodną mocną stroną lub „kotwicą”. Sytuacje, w których zachowuje się nieempatycznie, porównuje do przypadkowego uderzenia kogoś ogonem podczas odwracania się. Po złapaniu się na tym, stara się naprawić sytuację publicznie lub prywatnie, w zależności od tego, gdzie doszło do wykroczenia.

• Firmy muszą stale promować zaufanie, dostosowując i wzmacniając swoje wartości.
• Nowo utworzona firma zazwyczaj żyje kulturą swoich założycieli. Jednak gdy firma się rozwija, jej wartości założycielskie mogą stać się „bronią”. Frei dzieli się przykładem start-upu, który dawał ludziom korzyść z wątpliwości jako coś oczywistego. Jednak gdy firma się rozrosła, wartość ta stała się tabu, które uniemożliwiało ludziom krytyczne analizowanie działań innych osób.

• „Wartości nie powinny być zalewane płynnym cementem”.
• Gdy organizacje osiągną pewien rozmiar, a ich wartości założycielskie nie budzą już zaufania, liderzy powinni zastosować podejście oddolne, a nie odgórne, aby przedefiniować wartości korporacyjne. Niech ludzie wypiszą istniejące wartości firmy i zidentyfikują skrajne przypadki, w których firma wykorzystuje swoje wartości w sposób przynoszący efekt przeciwny do zamierzonego. Następnie zbierz opinie od wszystkich na temat tego, jak zaktualizować te wartości.

• Firmy zatrudniające kilka tysięcy pracowników mogą zazwyczaj zidentyfikować wspólne tematy do rozważenia przez kierownictwo wyższego szczebla. Badania Frei pokazują, że firmy zazwyczaj utrzymują co najmniej 50% swoich wartości założycielskich po ich ponownej ocenie. Międzynarodowe firmy muszą upewnić się, że ich wartości są wystarczająco szerokie, aby uwzględnić lokalne różnice kulturowe w interpretacji.

• Gdy Uber stał się firmą o ugruntowanej pozycji, jego wartości musiały ewoluować.
• Kiedy Frei dołączył do Ubera, jego kultura korporacyjna była „gorącym bałaganem”. Jako start-up, Uber był przełomowy: Musiał zakwestionować politykę chroniącą branżę taksówkarską, aby zapewnić zamierzoną obsługę klienta. Gdy jednak szersze ramy prawne umożliwiły Uberowi działanie i rozwój, jego kultura korporacyjna polegająca na kwestionowaniu ustalonych przepisów musiała ulec zmianie, aby dostosować się do nowych okoliczności.

• Od jesieni 2018 r. firma musiała przestrzegać litery prawa, aby odnieść sukces. Ponadto Uber musiał sprostać wysokiemu zapotrzebowaniu na podnoszenie kwalifikacji przez swoich pracowników, z których wielu szybko zdobyło wczesne stanowiska kierownicze przy niewielkim przygotowaniu. Pracownicy Ubera okazali się wyjątkowo chętni do nauki, a firma szkoli obecnie do 2500 osób jednocześnie w wirtualnych klasach.

O podcaście

• Ron Lovett jest konsultantem ds. przywództwa i gospodarzem podcastu Connolly Owens, Scaling Culture. Frances Frei jest profesorem technologii i zarządzania operacjami w Harvard Business School. Jest współautorką książki Unleashed: The Unapologetic Leader’s Guide to Empowering Everyone Around You oraz autorką bestsellera Uncommon Service.