Brak zaufania może nie tylko zadać cios kulturze firmy, ale także negatywnie wpłynąć na produktywność, zaangażowanie i ostatecznie utrzymanie pracowników.

Susan Ladika

SHRM, 2021

Jeden na trzech pracowników nie ufa swojemu pracodawcy – a to przekłada się na słabe zaangażowanie, retencję i produktywność pracowników. Aktualny artykuł w HR Magazine autorstwa Susan Ladika przedstawia praktyki i cechy budujące zaufanie, które mogą przyjąć liderzy, menedżerowie i specjaliści HR. Artykuł zawiera zalecenia dotyczące monitorowania pracowników zdalnych z szacunkiem.

Streszczenie tłumaczone z angielskiego maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze przemówienia inspiracyjne.

Wnioski

• Zaufanie ma fundamentalne znaczenie dla zdrowego i produktywnego miejsca pracy.
• I odwrotnie, brak zaufania może ograniczać produktywność, zaangażowanie, retencję, innowacyjność, sprawność i odporność.
• Pandemia COVID-19 zwiększyła potrzebę zaufania w miejscu pracy.
• Liderzy wyższego szczebla, specjaliści HR i menedżerowie odgrywają kluczową rolę w budowaniu zaufania wśród pracowników.
• Jeśli organizacja monitoruje pracowników, liderzy powinni starannie wdrożyć program monitorowania i zachować przejrzystość.

Podsumowanie

• Zaufanie ma fundamentalne znaczenie dla zdrowego i produktywnego miejsca pracy.
• Zaufanie stanowi solidną podstawę zdrowego miejsca pracy, napędzając zaangażowanie pracowników oraz ułatwiając efektywność i produktywność. Zaufanie może również przyczynić się do szybkiego podejmowania decyzji i lepszej współpracy.

• „Każda pozytywna relacja zaczyna się od zaufania”. (Jen Fisher, dyrektor ds. dobrego samopoczucia w Deloitte US)
• Liane Hornsey, wiceprezes wykonawczy i dyrektor ds. personalnych w firmie Palo Alto Networks zajmującej się cyberbezpieczeństwem, nazywa zaufanie wyróżnikiem. Zaufanie w organizacji obejmuje wiarę pracowników w liderów, członków zespołu i samych siebie.

• Z drugiej strony, brak zaufania może ograniczać produktywność, zaangażowanie, retencję, innowacyjność, sprawność i odporność.
• Brak zaufania w organizacji nie tylko zagraża zaangażowaniu i produktywności, ale może również stymulować rotację i przyczyniać się do stresu, wypalenia zawodowego, niskiego morale i wyższych kosztów opieki zdrowotnej.

• „Im bardziej komuś ufasz, tym większe zaufanie okazuje on w zamian”. (Paul Eccher, prezes i dyrektor generalny Vaya Group)
• W środowisku o niskim poziomie zaufania pracownicy mogą ukrywać swoje błędy i powstrzymywać się od przekazywania pomocnych lub niezbędnych informacji zwrotnych. Jeśli brak zaufania prowadzi do prezenteizmu, może to hamować innowacyjność, zwinność i odporność.

• Pandemia COVID-19 zwiększyła potrzebę zaufania w miejscu pracy.
• Kryzys COVID-19 zwiększył niepewność wśród pracowników, zwiększając potrzebę poczucia stabilności, które może zapewnić zaufanie. Przejście na pracę zdalną również sprawiło, że zaufanie stało się główną rolą: Podczas gdy menedżerowie muszą ufać, że pracownicy pracują zgodnie z oczekiwaniami, pracownicy zdalni muszą również ufać, że firma będzie ich wspierać.

• „Aby zdobyć zaufanie, należy zapewnić ludziom jak największą stabilność”. (Wiceprezes wykonawczy Palo Alto Networks, Liane Hornsey)
• A ponieważ ludzie doświadczyli zwiększonych wyzwań osobistych z powodu pandemii, ważniejsze stało się, aby pracodawcy pomagali w radzeniu sobie z nimi – co wymaga otwartości i zaufania.

• Starsi liderzy, specjaliści HR i menedżerowie odgrywają kluczową rolę w budowaniu zaufania wśród pracowników.
• Kierownictwo wyższego szczebla nadaje ton w organizacji i musi ustanowić kulturę zaufania. W firmie programistycznej Lever liderzy wspierali zaufanie podczas pandemii, zwiększając komunikację i przejrzystość. Zaufanie wynika również ze stabilności, więc liderzy powinni otwarcie komunikować się na temat przyszłych ustaleń dotyczących pracy i jasno określać oczekiwania. Liderzy mogą również budować zaufanie, będąc otwartymi, elastycznymi i autentycznymi – dzięki temu pracownicy będą czuć się bardziej komfortowo, dzieląc się tym, jak się czują i prosząc o wsparcie.

• „W środowisku zarządzania opartym na wysokiej empatii wydajność jest około trzy razy wyższa”. (wiceprezes firmy Gartner, Caroline Walsh).
• Zasoby ludzkie mogą przyczynić się do budowania zaufania poprzez organizowanie działań dla pracowników, które budują osobiste więzi i pomagają menedżerom rozwijać empatię – kluczową cechę dla zdobycia zaufania. Onboarding może pomóc nowym pracownikom rozwinąć poczucie przynależności, gdy proces ułatwia nawiązywanie osobistych kontaktów – takich jak przydzielenie mentora lub kumpla.

• Menedżerowie muszą rozwijać zaufanie do samych siebie, aby kierować zdalnymi zespołami. Muszą oni stąpać po cienkiej linii między oferowaniem szerokiej komunikacji i informacji zwrotnych, a mikrozarządzaniem – co może zmniejszyć poczucie zaufania.

• Jeśli organizacja monitoruje pracowników, liderzy powinni starannie wdrożyć program monitorowania i zachować przejrzystość.
• Większość firm – około 60% – monitoruje swoich pracowników hybrydowych i zdalnych za pomocą pewnego rodzaju technologii śledzenia. Aby uniknąć nadszarpnięcia zaufania, firmy stosujące monitoring powinny uważać na sposób, w jaki interpretują i wykorzystują dane do podejmowania decyzji. Powinny one wykorzystywać monitorowanie w sposób pozytywny – w celu wspierania produktywności i zaangażowania pracowników, a nie w celu wymierzania kar.

• „To nie szaleństwo, że pracodawcy martwią się, że pracownicy pracują mniej i produkują mniej. To całkowicie uzasadniona obawa”. (Założyciel i dyrektor generalny Virtue, Reid Blackman)
• Menedżerowie powinni mieć rozsądne oczekiwania co do wydajności i konsekwencji swoich pracowników, gdy pracują z domu. Powinni też być transparentni – dzielić się z pracownikami tym, w jaki sposób i dlaczego są monitorowani oraz ograniczać monitorowanie, gdy tylko jest to możliwe.

O autorze

• Susan Ladika jest niezależną pisarką mieszkającą w Tampie na Florydzie.