Uwalnianie mocy nas wszystkich

Andrés Tomás Tapia i Alina Polonskaia

Berrett-Koehler, 2020

Andrés Tapia i Alina Polonskaia wykorzystują swoje doświadczenie w prowadzeniu korporacyjnych programów różnorodności w tym wnikliwym, praktycznym badaniu liderów włączających: tych, którzy pomagają budować różnorodne, włączające i sprawiedliwe kultury pracy. Opierając się na milionach ankiet przeprowadzonych wśród liderów i latach badań, opisują oni pięć cech i dyscyplin, które łączą liderów włączających. Jak podkreślają autorzy i popierają badaniami i danymi, organizacje, które wdrażają prawdziwą różnorodność i integrację, przewyższają te, które tego nie robią – zarówno finansowo, jak i kreatywnie.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na wyjazdy integracyjne, może zawierać nieścisłości i błędy językowe

Wnioski

• Nadszedł złoty wiek różnorodności, sprawiedliwości i integracji (DEI), ale tylko w słowach i pieniądzach.
• Liderzy włączający sprawiają, że DEI ma miejsce. Wykazują oni pięć cech osobowości: „autentyczność, odporność emocjonalną, pewność siebie, dociekliwość i elastyczność”.
• Lider inkluzywny przestrzega pięciu dyscyplin: „buduje zaufanie interpersonalne; integruje różne perspektywy; optymalizuje talenty; stosuje adaptacyjne nastawienie; i osiąga transformację”.
• Barilla uhonorowała swoje tradycje, jednocześnie przekształcając się w celu osiągnięcia przyszłego sukcesu dzięki DEI.
• Po dziesięcioleciach zaangażowania na rzecz ludzi i inkluzywności, pracownicy i goście Marriott czują, że do nich należą.
• Integracyjni liderzy uznają i zajmują się strukturalną i systemową dyskryminacją.

Podsumowanie

• Nadszedł złoty wiek różnorodności, równości i integracji (DEI), ale tylko w słowach i pieniądzach.
• Amerykańskie firmy wydają obecnie 8 miliardów dolarów rocznie na różnorodność, równość i integrację (DEI), zatrudniając dyrektorów ds. różnorodności (CDO) i zespoły DEI; ale ta inwestycja przynosi niewielkie zmiany. Biali mężczyźni nadal dominują w wielu sektorach, w tym w organizacjach non-profit, i zajmują zdecydowaną większość wyższych stanowisk kierowniczych i zarządczych.

• Na niższych szczeblach siły roboczej może znajdować się więcej kobiet i osób kolorowych, ale prawdziwa inkluzywność – posiadanie głosu – pozostaje w tyle. Nierówności w wynagrodzeniach i świadczeniach również pozostają powszechne. 

• „Bez integracji i równości, różnorodność ma duże szanse stać się chaotyczna, prowadząc do niższej produktywności i zaangażowania, wyższej rotacji, a nawet sporów sądowych”.
• Recenzowane i empiryczne badania wykazują powiązania między DEI, wyższą wydajnością i pozytywnymi wynikami biznesowymi. Kiedy firmy dobrze radzą sobie z DEI, osiągają lepsze wyniki finansowe, większą rentowność, więcej innowacji i lepszy proces decyzyjny. Ludzie o podobnym pochodzeniu, przynależności etnicznej, pierwszym języku i doświadczeniu edukacyjnym współpracują ze sobą z łatwością, ale nie z wyobraźnią. Jednocześnie organizacje nie mogą po prostu budować zróżnicowanej siły roboczej i oczekiwać doskonałości. Różnorodność bez prawdziwej integracji i równości doprowadzi w rzeczywistości do niższej produktywności i gorszych wyników biznesowych. 

• Liderzy włączający sprawiają, że DEI staje się rzeczywistością. Wykazują oni pięć cech osobowości: „autentyczność, odporność emocjonalną, pewność siebie, dociekliwość i elastyczność”.
• Do tej pory liderzy zatwierdzali budżety DEI, zatrudniali pracowników i wygłaszali odpowiednie przemówienia. Muszą jednak przewodzić działaniom DEI, a nie delegować je do działu HR lub CDO. Według badań Korn Ferry, liderzy integracyjni wykazują niezwykle podobne umiejętności i postawy w różnych branżach i krajach, w tym budowanie zaufania i wspieranie prawdziwej integracji poprzez słuchanie i dostosowywanie się. Poprzez swoje wysiłki stopniowo budują DEI w kulturze i nawykach swoich organizacji, czyniąc ją sposobem działania swoich firm.

• „Liderzy, którzy wykazują te istotne cechy osobowości bez praktycznych zachowań i kompetencji zawartych w pięciu dyscyplinach [poniżej], pozostaną jako liderzy dobrego samopoczucia, którym nie udało się przeprowadzić transformacji”.
• Liderzy inkluzywni posiadają i stosują każdą z poniższych pięciu cech w połączeniu z pięcioma dyscyplinami:

• Autentyczność – otwarci, szczerzy liderzy tworzą warunki dla zaufania i bezpieczeństwa psychologicznego; sygnalizują wszystkim, że mogą stawić się do pracy w całości.

• Odporność emocjonalna – Niewiele wysiłków organizacyjnych okazuje się tak trudnych jak DEI. Liderzy wymagają samokontroli i świadomości, a także umiejętności mówienia właściwych rzeczy i podejmowania właściwych decyzji pod presją i kontrolą. W obliczu wyzwań i stresu pozostają opanowani. 

• Wiara w siebie – Długa i trudna droga do DEI wystawia na próbę determinację każdego z nas. Przebicie się przez cynizm i opór wymaga optymizmu i pewności siebie.

• Dociekliwość – liderzy inkluzywni pozostają dociekliwi i empatyczni. DEI wymaga otwartości na pomysły oraz uznania i dyskusji na temat różnic.

• Elastyczność – Różnorodność niesie ze sobą niejednoznaczność, niepewność, a tym samym dyskomfort. Liderzy z wysoką tolerancją na wszystkie te trzy czynniki okazują się bardziej elastyczni i skuteczni w prowadzeniu działań DEI. 

• Liderzy inkluzywni mają zwykle doświadczenie w kierowaniu różnorodnymi zespołami oraz w mentoringu i coachingu innych.

• Lider inkluzywny przestrzega pięciu zasad: „buduje zaufanie interpersonalne; integruje różnorodne perspektywy; optymalizuje talenty; stosuje adaptacyjne nastawienie; i osiąga transformację”.
• Liderzy inkluzywni przestrzegają następujących pięciu zasad:

• Budowanie zaufania interpersonalnego – każdy badany lider ocenił tę dyscyplinę jako niezwykle lub bardzo ważną. Budowanie zaufania w zróżnicowanych zespołach wymaga więcej niż budowanie zaufania w jednorodnych grupach. Ludzie naturalnie ufają tym, którzy są do nich najbardziej podobni. Aby budować zaufanie, liderzy muszą dotrzymywać swoich zobowiązań. Liderzy inkluzywni cenią sobie prawdę i przejrzystość, a także wyraźnie doceniają różnice. Znają własne uprzedzenia, rozważają pomysły, które są sprzeczne z ich własnymi i akceptują dyskomfort.

• Integracja różnych perspektyw – każdy lider ocenił tę umiejętność jako niezwykle lub bardzo ważną. Ćwiczenie jej okazuje się jednak trudne, ponieważ wymaga pokory i cierpliwości. Oznacza słuchanie, nawet ludzi, którzy mogą nie odwzajemniać szacunku. Wymaga od liderów zrównoważenia pragnień wielu stron, wiedząc, że nie mogą uszczęśliwić wszystkich. Liderzy integracyjni zarządzają konfliktami i wykorzystują je, przyjmując i zachęcając do różnorodności pomysłów i myśli, a następnie, wraz ze swoimi zespołami, łącząc te pomysły z wartościami i celem firmy, aby wypracować rozwiązania integrujące wiele perspektyw.

• Optymalizacja talentów – liderzy integracyjni koncentrują się na rozwijaniu talentów, budowaniu zaangażowania i zachęcaniu do współpracy. Tworzy to silne poczucie przynależności, które napędza lojalność i retencję pracowników. Ponieważ DEI napędza zaangażowanie – chęć do cięższej pracy – i zaangażowanie, zwiększa to wydajność i lepsze wyniki biznesowe. Liderzy integracyjni oceniają umiejętności członków swojego zespołu i proaktywnie współpracują z nimi w celu ich poprawy. Mogą na przykład przyjąć perspektywę kobiet, które przez dziesięciolecia znosiły molestowanie seksualne, były powstrzymywane lub odmawiano im możliwości. Liderzy ci współczują czarnoskórym pracownikom, którzy dźwigają ciężar wrogiego systemu policyjnego i wymiaru sprawiedliwości w sprawach karnych; i uznają głębokie wyzwania społeczne, przed którymi wciąż stoją pracownicy LGBTQ+.

• „Nie możemy po prostu wybierać zbyt pewnych siebie mężczyzn, którzy mówią asertywnie. Zamiast szukać tego samego rodzaju elokwentnych ludzi, którzy nie są w stanie spełnić oczekiwań, musimy zauważyć ludzi, którzy je spełniają, nawet jeśli są cisi”. (Sun-LaSovage, globalny wiceprezes ds. zasobów ludzkich)
• Tacy liderzy rozmawiają o dziedzictwie i obecnych doświadczeniach różnych grup. Uznają, że każdy wnosi różnorodność, wyjątkowość i mocne strony. Przyjmowanie perspektywy i empatia pozwalają liderom integracyjnym na dostosowanie i poprawę motywacji, zaangażowania i współpracy. Ludzkie osiągnięcia zależą od współpracy. Inteligencja grupy razem przewyższa sumę inteligencji osób w grupie, jeśli dobrze współpracują. Jeśli każdy wnosi swój wkład i wykazuje się inteligencją emocjonalną, a w grupie jest więcej kobiet, zbiorowe IQ wzrasta. Liderzy integracyjni tworzą takie warunki, pozwalając różnym ludziom spotykać się i wykorzystywać ich odmienne pomysły.

• Stosuj adaptacyjne nastawienie – Podobnie jak Satya Nadella, CEO Microsoftu, liderzy inkluzywni rozumieją konieczność ciągłego uczenia się. Kultura uczenia się napędza zdolność ludzi do przystosowywania się do szybko zmieniającego się świata. Liderzy, którzy mogą poruszać się w górę, w dół lub na boki, w zależności od sytuacji, prowadzą zespoły, które dostosowują się do wszystkiego, co napotkają. Liderzy i pracownicy muszą zachować swoje różnice, nawet gdy się dostosowują, aby firma nie straciła swoich różnorodnych perspektyw. Liderzy integracyjni są na bieżąco z globalną geopolityką, rozwojem biznesu i wiadomościami środowiskowymi, aby zastanowić się, w jaki sposób wydarzenia, trendy i ruchy mogą wpływać na ich branżę, firmę i pracowników. Te spostrzeżenia pomagają liderom podejmować lepsze decyzje. Liderzy inkluzywni wiedzą, że sama różnorodność nie generuje innowacji. Tworzenie środowiska sprzyjającego inkluzywności, równości i sprawiedliwości napędza przepływ innowacji, ponieważ ludzie czują się bezpiecznie, otwarcie dzieląc się swoimi poglądami.

• Osiąganie transformacji – liderzy inkluzywni nie zarządzają różnorodnością ani nie wykorzystują jej; głęboko doceniają jej piękno i celebrują je. Taka postawa pozwala im osiągnąć transformację poprzez wprowadzenie DEI do swojej kultury i pełne wykorzystanie jej zalet. Odwaga pozwala takim liderom podejmować właściwe decyzje, nawet gdy siły są przeciwko nim i gdy okazuje się to niepopularne lub ryzykowne. Znając osoby niedostatecznie reprezentowane na poziomie ich wyjątkowości, przekonują poprzez przekonanie, a nie przymus. Liderzy inkluzywni zdają sobie sprawę, że nie są w stanie zmienić swoich firm poprzez samą rozmowę, dlatego też wykorzystują różnorodność poprzez swoje działania. Na przykład, gdy liderzy Intela chcieli zwiększyć liczbę kobiet na stanowiskach naukowych i technicznych, firma przeznaczyła 300 milionów dolarów na program, który napędzał zmiany wewnętrzne i zewnętrzne. W ciągu trzech lat Intel osiągnął pełną reprezentację kobiet wśród pracowników STEM.

• Barilla uhonorowała swoje tradycje, jednocześnie przekształcając się, aby odnieść sukces dzięki DEI.
• Przez prawie półtora wieku Barilla – producent makaronu w Parmie we Włoszech – szczyciła się rodzinną atmosferą. Firma działała w oparciu o tradycyjne, zdominowane przez mężczyzn i jednorodne linie. Jeśli nie należałeś do lokalnej kultury, nie pasowałeś. Następnie, w 2010 roku Barilla starała się rozszerzyć działalność na skalę globalną, co wymagało różnorodności i inkluzywnego nastawienia. Barilla zatrudniła nowego dyrektora generalnego z globalnym doświadczeniem, ale jej tradycje utrudniały DEI. Barilla stała się pierwszą firmą we Włoszech, która przyjęła standardy ONZ dla pracowników LGBTQ+. Osiągnęła doskonałą ocenę w Indeksie Równości Korporacyjnej Kampanii na rzecz Praw Człowieka i zyskała uznanie jako wspaniałe miejsce pracy dla osób LGBTQ+.

• Barilla zmieniła swoje praktyki rekrutacyjne, ogłosiła publicznie swoje zobowiązania w zakresie DEI, wdrożyła szkolenia, uruchomiła grupy zasobów pracowniczych, przyjęła przejrzystość, przeanalizowała dane DEI w celu znalezienia pierwotnych przyczyn i przyjęła wskaźniki do śledzenia swoich postępów. Liderzy wyższego szczebla zobowiązali się do przewodzenia działaniom. Pracowali nad budowaniem zaufania, przezwyciężali negatywne tradycje, wykazując się odpornością emocjonalną, uważnie słuchali, pozostawali dociekliwi, otwarci i elastyczni, co doprowadziło do niezwykłej transformacji poprzez DEI.

• Po dziesięcioleciach zaangażowania na rzecz ludzi i integracji, pracownicy i goście Marriott czują, że do nich należą.
• Od momentu założenia firmy w 1927 roku, liderzy Marriott praktykowali przywództwo integracyjne. Zaangażowani pracownicy, którzy czują się zaopiekowani, dbają o gości. Zadbani goście mają tendencję do powracania. Marriott dąży do tego, aby każdy pracownik i gość czuł, że do niego należy. Robi to poprzez łączenie pracowników – fizycznie i wirtualnie – w celu budowania społeczności. Dzięki temu pracownicy mają poczucie wspólnego celu. Marriott oferuje szerokie i równe możliwości rozwoju zawodowego. Docenia różnice między pracownikami i gośćmi. Na przykład w 2013 r. otworzył pierwszy w Ameryce hotel szkoleniowy obsługiwany w całości przez niepełnosprawnych pracowników.

• Wysiłki te budują zaufanie. Liderzy integracyjni starają się łączyć perspektywy swoich globalnie zróżnicowanych pracowników. Marriott rok po roku zdobywa uznanie za osiąganie jednych z najwyższych wyników zaangażowania w branży. Jego liderzy dążą do zapewnienia reprezentatywnej siły roboczej na najwyższych szczeblach.

• Liderzy integracyjni uznają i zajmują się strukturalną i systemową dyskryminacją.
• Przez stulecia społeczeństwa i organizacje budowały swoje systemy, zasady i produkty, aby dostosować się do młodych, białych, sprawnych mężczyzn o średnim wzroście i wadze. Skutki tej tradycji sięgają od wysokości przełączników światła po sposób, w jaki firmy farmaceutyczne projektują testy kliniczne leków. To uprzedzenie przenika myślenie każdego z nas, a proste szkolenie uświadamiające go nie usunie. Liderzy włączający pokazują ludziom, jak zarządzać swoimi uprzedzeniami i przyjmować różne perspektywy w projektowanych przez siebie rzeczach i systemach.

• Organizacje, które skupiają się na jednym typie klienta lub pracownika, nie wykorzystują całej siły roboczej i tracą możliwości sprzedaży rosnącej, a w wielu przypadkach większości populacji. Integracyjni liderzy i organizacje projektują dla każdej grupy demograficznej. Budują systemy talentów, aby przyciągać, angażować i zatrzymywać wszystkie typy talentów, na przykład poprzez równoważenie dopasowania kulturowego z korzyściami płynącymi z różnych perspektyw i pomysłów.

• „Nie może być uczciwego rozliczenia się z brakiem postępów osób kolorowych na stanowiskach kierowniczych bez chęci przyjrzenia się podstępnemu dziedzictwu instytucjonalnego i systemowego rasizmu w Ameryce”.
• Eksperymenty pokazują, że podczas ubiegania się o pracę, osoby o czarnoskórych lub etnicznie brzmiących nazwiskach – ale o identycznych kwalifikacjach – otrzymują o połowę lub mniej telefonów zwrotnych niż osoby o nazwiskach, które zdaniem białych ludzi brzmią biało. Większość czarnoskórych menedżerów i profesjonalistów uważa, że muszą produkować dwa razy więcej i podejmować większe ryzyko, aby zyskać wiarygodność i pewność zatrudnienia, jaką cieszą się ich biali koledzy. Kobiety stanowią połowę siły roboczej, a mimo to nadal zarabiają mniej niż mężczyźni w Stanach Zjednoczonych i zajmują mniej niż jedną czwartą stanowisk kierowniczych, nawet jeśli otrzymują wyższe oceny niż mężczyźni. DEI może to zmienić, a zaangażowani, inkluzywni liderzy muszą wskazać drogę.

O autorach

• W Korn Ferry Andrés Tapia i Alina Polonskaia kierują globalną strategią różnorodności i integracji oraz rozwiązaniami dla klientów.