Definiowanie drogi do integracji i innowacji
Timothy R. Clark
Berrett-Koehler, 2020
Badania pokazują, że pieniądze nie są w stanie zrekompensować braku psychologicznego bezpieczeństwa w miejscu pracy – czyli poczucia przynależności i swobody wypowiadania się, uczenia się i wnoszenia wkładu. Twoja organizacja zyskuje przewagę konkurencyjną, gdy pracownicy czują się wystarczająco komfortowo, aby tworzyć i wprowadzać innowacje. Konsultant ds. przywództwa Timothy Clark przedstawia cztery etapy, przez które musi przejść Twoja firma, aby stać się firmą integracyjną i wizjonerską – inspirując pracowników do jak najlepszej pracy.
Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze wykłady integracyjne.
Korzyści
- Bezpieczeństwo psychologiczne zwiększa wydajność zespołu i zdolność organizacji do utrzymania konkurencyjności. Można to osiągnąć w czterech etapach.
- Etap pierwszy: Priorytetem jest integracja, która tworzy poczucie przynależności.
- Etap drugi: Stwórz środowisko, które zachęca do ciekawości i uczenia się.
- Etap trzeci: Zaoferuj pracownikom autonomię opartą na wynikach.
- Etap czwarty: Chroń pracowników, którzy kwestionują status quo.
- Szacunek i przyzwolenie muszą współistnieć w równym stopniu.
Podsumowanie
- Bezpieczeństwo psychologiczne zwiększa wydajność zespołu i zdolność organizacji do utrzymania konkurencyjności. Można to osiągnąć w czterech etapach.
- Aby zachować znaczenie w dzisiejszej gospodarce, firmy muszą utrzymać swoją przewagę konkurencyjną. Liderzy organizacji muszą promować kulturę myślenia przyszłościowego, która inspiruje do współpracy i innowacji. Muszą nauczyć się usuwać bariery psychologiczne, które hamują wydajność ich zespołów. Firmy muszą stworzyć środowisko, w którym pracownicy czują się bezpiecznie, podejmując inicjatywę i tworząc rozwiązania.
- Skuteczni liderzy rozumieją, że muszą zachęcać do nawiązywania kontaktów i współpracy, aby pobudzać innowacje. Członkowie zespołu muszą czuć się szanowani i mieć pozwolenie na myślenie i rozwój. Innowacyjność opiera się na tarciach intelektualnych – które występują, gdy członkowie zespołu mogą kwestionować status quo, analizować istniejące systemy i opracowywać nowe, bardziej wydajne procesy. Jednocześnie należy zminimalizować tarcia społeczne, które hamują wspólne wysiłki lub rodzą strach przed odwetem.
- „Jeśli uda ci się wyeliminować strach, wprowadzić prawdziwą odpowiedzialność opartą na wynikach i stworzyć środowisko, które pozwala ludziom być wrażliwymi, gdy się uczą i rozwijają, osiągną wyniki przekraczające twoje i ich oczekiwania”.
- Ludzie potrzebują jedzenia i schronienia, aby żyć zdrowo; poza tymi podstawowymi potrzebami, ludzie mają jednak potrzebę zaspokojenia swoich potrzeb psychologicznych. Liderzy w gospodarce postindustrialnej muszą zrozumieć, w jaki sposób te potrzeby wpływają na tworzenie opartej na współpracy i innowacyjnej siły roboczej. Współcześni liderzy muszą zignorować tradycyjną autorytatywną hierarchię, w której ci na szczycie dyktują, a pracownicy podążają za nimi. Zamiast tego muszą rozpoznać i realizować cztery etapy bezpieczeństwa psychologicznego, rozumiejąc, że zaspokojenie tych potrzeb poprawi wydajność zespołu i będzie pielęgnować kreatywne, angażujące miejsce pracy.
- Bezpieczeństwo psychologiczne daje ludziom swobodę uczenia się, wnoszenia wkładu i kwestionowania status quo – trzy niezbędne elementy składowe innowacyjnej siły roboczej. Wraz z każdym z tych fundamentalnych elementów przychodzi szacunek – podstawowy szacunek, jaki ludzie okazują innym – i pozwolenie – stopień, w jakim ludzie mogą uczestniczyć. Najpierw jednak ludzie muszą czuć się związani z innymi; dlatego bezpieczeństwo psychologiczne zaczyna się od integracji.
- Etap pierwszy: Priorytetem jest integracja – która tworzy poczucie przynależności.
- Ludzie pragną więzi zarówno w pracy, jak i w życiu osobistym. Podczas gdy dzieci naturalnie włączają innych, niezależnie od ich różnic, wraz z wiekiem ludzie stają się bardziej osądzający i wykluczający. Integracja, w swojej najbardziej podstawowej formie, obejmuje szacunek dla człowieczeństwa każdej osoby, niezależnie od osobowości, zdolności, pochodzenia etnicznego czy płci. Różnice między ludźmi i grupami istnieją, ale społeczności zarówno w miejscu pracy, jak i poza nim powinny wykorzystywać te różnice do dekonstrukcji barier. Kiedy ludzie nie otrzymują akceptacji, której potrzebują, szukają uwagi. Jak pokazują aktywni strzelcy i ofiary samobójstw, poczucie wykluczenia może nawet stać się propozycją życia lub śmierci.
- „Bezpieczeństwo integracji jest tworzone i utrzymywane poprzez ponowne przyjęcie do grupy i powtarzające się oznaki akceptacji”.
- Bezpieczeństwo integracji może się zmieniać, a dynamika zespołu i konkurencja wpływają na to, jak ewoluuje ono w społeczności lub miejscu pracy. Zespoły sportowe są przykładem tendencji grupy do naturalnego dzielenia się na mniejsze grupy. Ci gracze, którzy muszą ze sobą współpracować, na przykład pierwsza linia drużyny piłkarskiej, jednoczą się, podczas gdy ci, którzy rywalizują o te same pozycje, zachowują dystans.
- Teorie wyższości zamaskowane jako osobiste lub polityczne ideologie również wpływają na postawy ludzi wobec integracji. W całej historii pisma Arystotelesa, Hitlera i Johna Adamsa ujawniają, w jaki sposób niektóre grupy i tak zwani przywódcy usprawiedliwiają elitaryzm. Konstytucja Stanów Zjednoczonych również odważnie twierdziła, że wszyscy ludzie są stworzeni równymi, jednocześnie uznając niewolników za trzy piąte ludzi i odmawiając kobietom prawa głosu. Choć ludzie ewoluowali, dziś nadal trzymają się poczucia wyższości, przejawiającego się w stereotypach, uprzedzeniach i niechęci.
- Możesz pomóc usunąć uprzedzenia ze społeczności lub miejsca pracy, poprawiając samoocenę jej członków. Badania pokazują, że ludzie, którzy cenią siebie i swoje umiejętności, wykazują mniej uprzedzeń i więcej współpracy społecznej. Ludzie mogą nauczyć się przyjmować różnorodność jako nową normę, gdy zdadzą sobie sprawę, że ich własna wartość nie jest zagrożona. Liderzy mogą również zachęcać do integracji poprzez dywersyfikację zespołów i oferowanie możliwości mentoringu rówieśniczego.
- Etap drugi: Stwórz środowisko, które zachęca do ciekawości i nauki.
- W niebezpiecznym środowisku uczenia się strach przebija chęć uczenia się – nie strach przed porażką, ale strach przed reakcją na porażkę. W środowisku szkolnym uczniowie odwracają się od instynktu uczenia się w dużej mierze z powodu zaniedbania ze strony rodziców lub nauczycieli. W rzeczywistości większość uczniów, którzy porzucają szkołę, robi to, ponieważ brak wsparcia i inwestycji w ich sukces pozbawia ich wiary w ich zdolność do odniesienia sukcesu. Również w środowisku pracy największe talenty odchodzą – a ci, którzy zostają, milczą – gdy porażka spotyka się z pogardą, a proces zadawania pytań prowadzi do ośmieszenia. W bezpiecznym środowisku uczenia się lider – rodzic, nauczyciel lub kierownik zespołu – zachęca do zadawania pytań, a członkowie zespołu nie obawiają się braku szacunku za chęć uczenia się.
- Uczenie się wymaga od ucznia lub pracownika skupienia i opierania się rozproszeniom i impulsom, które odwracają ich uwagę. Zdolność do intelektualnego zaangażowania zależy w dużej mierze od stanu emocjonalnego danej osoby. Tworzenie środowiska, w którym pracownicy uczestniczą bez strachu, pomaga im połączyć intelekt z emocjami, zachęca do ciekawości i buduje pewność siebie.
- „Twój zespół może być znakomicie wyposażony w błyskotliwych ludzi i obfite zasoby, ale jeśli jednostki nie czują się swobodnie, aby sondować, szturchać, pilotować i prototypować, zadawać głupie pytania, rozciągać się i potykać, nie podejmą ryzyka”. „
- Dzisiejsza gospodarka opiera się na pracownikach wiedzy: tych, którzy przetwarzają koncepcje i tworzą wartość w organizacji. Spuścizna ery przemysłowej pozostaje jednak w wielu organizacjach, w których tylko część pracowników – zwykle najwyższego szczebla – oferuje pomysły. Pozostali pracownicy wnoszą swój wkład poprzez urzeczywistnianie tych pomysłów. Sprostanie wyzwaniom współczesnego konkurencyjnego rynku wymaga, aby wszyscy pracownicy w organizacji angażowali się w naukę. Liderzy muszą postrzegać porażkę jako narzędzie do nauki, a nie okazję do drwin i wyśmiewania. Ci, którzy tworzą bezpieczne, bogate w naukę środowisko, są nagradzani zespołami zmotywowanymi do rozwoju i zdolnymi do pełnego wykorzystania swojego potencjału.
- Etap trzeci: Oferowanie autonomii w oparciu o wyniki.
- Ten etap nauki obejmuje przygotowanie i rozwój umiejętności, podobnie jak sportowcy ćwiczą, aby mieć możliwość gry. Na etapie „bezpieczeństwa współpracownika” nadszedł czas, aby pracownicy zeszli z ławki i weszli do gry. Liderzy muszą zaoferować pracownikom szansę na wniesienie wkładu do swoich zespołów w samodzielny sposób; jednocześnie pracownicy muszą zaakceptować odpowiedzialność za swoje wyniki. Wyobraźmy sobie na przykład nastolatka, który po spędzeniu czasu na ćwiczeniach z pozwoleniem na naukę jazdy, teraz zyskuje prawo – i odpowiedzialność – do samodzielnego prowadzenia samochodu. Na tym etapie osoby biorą na siebie większą odpowiedzialność, ale liderzy muszą nadal inwestować w tych ludzi i kulturę zespołu, aby kultywować ich dążenie do sukcesu.
- Niektórzy liderzy niechętnie przyznają swoim pracownikom autonomię z powodu niepewności, uprzedzeń lub niechęci do oglądania sukcesów innych. Jednak wstrzymując tę inwestycję w innych, tacy liderzy osłabiają wydajność swojego zespołu i tłumią własny sukces.
- „Toksyczne środowisko obniża wydajność, ponieważ ludzie martwią się o bezpieczeństwo psychiczne, a nie o wydajność”.
- Wydajność obejmuje zarówno wykonanie, jak i innowacje. Wykonanie zapewnia wartość poprzez standaryzację produkcji i tworzenie wydajności. Innowacja zapewnia wartość na przyszłość, działając odwrotnie – uwalniając kreatywność i przyjmując odchylenia. Organizacje potrzebują obu rodzajów wydajności, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną.
- Liderzy mogą mierzyć swoją zdolność do zapewniania autonomii poprzez śledzenie swojego stosunku „mów” do „pytaj”, czyli tego, jak często mówią ludziom, co mają robić, w porównaniu z proszeniem ich o wkład. Liderzy, którzy proszą o pomoc, generują wiele korzyści:
- Wspierają współpracę, zapraszając wszystkich członków zespołu do uczestnictwa.
- Odkrywają i promują talenty swoich zespołów.
- Łagodzą niepokój, jaki mogą odczuwać niektórzy pracownicy, decydując się na przedstawienie swoich pomysłów.
- Kiedy menedżerowie proszą swoich ludzi o pomoc, pracownicy czują się bezpiecznie, myśląc poza swoimi stanowiskami i oferując nowe perspektywy na wyzwania swoich zespołów.
- Etap czwarty: Ochrona pracowników, którzy kwestionują status quo.
- Aby odnieść sukces, organizacje opierają się na innowacjach i przyszłościowym myśleniu. Aby to osiągnąć, liderzy muszą stworzyć kulturę, w której pracownicy czują się bezpiecznie, kwestionując status quo. Na tym etapie zespoły nie tylko wnoszą swój wkład, ale także mają pewność siebie – i pozwolenie – na kwestionowanie obecnych procesów i ideologii. Szacunek i przyzwolenie tworzą kulturę, w której eksploracja i eksperymentowanie kwitną. Ponieważ na tym poziomie jednostki ryzykują najwięcej, liderzy muszą zapewnić im ochronę.
- „Wyzwanie związane z bezpieczeństwem challengera polega na tym, że tworzenie wymaga czasu, a niszczenie nie.”
- Innowacje powstają pod presją konkurencji, ale nie muszą wiązać się ze strachem przed odwetem. Wprowadzając innowacje w zakresie nowych produktów lub usług, ludzie próbują dostrzec przyszłość przy użyciu rozbieżnych wzorców myślenia. Często wykorzystują istniejącą wiedzę jako odskocznię do nowych pomysłów. Na przykład Netflix połączył dwa istniejące pomysły – usługi pocztowe i płyty DVD – aby zakłócić rynek wypożyczalni wideo. James Dyson wykorzystał obraz naturalnego cyklonu wirującego kurz, aby stworzyć swój bezworkowy odkurzacz.
- Dając pracownikom „bezpieczeństwo challengera” – wymianę szczerości na przykrywkę – liderzy podejmują kroki w kierunku przyszłych innowacji i sprawiają, że ich organizacje są bardziej odporne na zmiany. Liderzy tworzą kulturę innowacji poprzez kilka kluczowych działań:
- Zrozumienie, że lider nadaje ton.
- Wymiana przejrzystości, gdzie wszystkie strony swobodnie dzielą się wiedzą bez zazdrości.
- Publicznie przyznają, że niektóre wysiłki nie zakończą się sukcesem.
- Oferuj wyjaśnienia, gdy nie zgadzasz się z kierunkiem obranym przez członka zespołu.
- Szacunek i przyzwolenie muszą współistnieć w miejscu pracy.
- Szacunek – docenianie człowieczeństwa i wartości ludzi dla organizacji – oraz przyzwolenie – pozwalanie jednostkom na uczestnictwo – muszą współistnieć w miejscu pracy. Szacunek bez pozwolenia tworzy strukturę paternalistyczną; pozwolenie bez szacunku tworzy strukturę opartą na wyzysku:
- Paternalizm – w tej strukturze liderzy szanują innych, ale nie dają im autonomii do samodzielnej pracy. Chociaż w niektórych przypadkach jest to konieczne – na przykład zasady bezpieczeństwa – paternalizm tworzy zależność i uniemożliwia wkład i wyzwania niezbędne do kreatywności i innowacji.
- Wyzysk – w tym kontekście liderzy wykorzystują pracowników i ich wyniki, ale nie okazują uznania dla ich talentów i wkładu. Pracownicy w tym środowisku często pracują w nadgodzinach, nie zwracając uwagi na swoje potrzeby poza pracą. Wyzyskujące zachowania liderów mogą również ujawniać się w mniej oczywistych przypadkach nieuprzejmości i obelg słownych, które demoralizują pracowników i obniżają produktywność.
- „W nadchodzących dniach będzie można zaobserwować rosnące zapotrzebowanie na liderów, którzy tworzą wysoki poziom bezpieczeństwa psychologicznego w swoich zespołach i organizacjach. Zapotrzebowanie to jest naturalną konsekwencją konkurowania w wysoce dynamicznym środowisku, które opiera się na ciągłych innowacjach”.
- Bezpieczeństwo psychologiczne tworzy fundament szacunku i przyzwolenia, w którym ludzie cenią i doceniają innych, a także pozwala im przynależeć, łączyć się i uczestniczyć. Dzisiejsi liderzy muszą posiadać inteligencję emocjonalną, aby rozpoznawać i doceniać innych w miejscu pracy bez zazdrości i ego. Jednocześnie muszą oni przewodzić ze świadomością, że dając pracownikom bezpieczeństwo uczenia się, wnoszenia wkładu i podejmowania wyzwań, tworzą środowisko dojrzałe do innowacji.
O autorze
- Timothy R. Clark jest założycielem i dyrektorem generalnym LeaderFactor, globalnej organizacji zajmującej się doradztwem, szkoleniami i oceną przywództwa. Jest autorem pięciu książek i twórcą testu inteligencji emocjonalnej EQometer™.